Возможности для оценки компетентности политиков

                                                                             Ex aequo et bono

Возможности для оценки компетентности политиков

Социально-экономический мейнстрим любого государства определяется проводимой правящими кругами внутренней и внешней политикой. При этом существенное воздействие на тренд развития страны оказывают именно действия политических лидеров. В условиях демократии влияние такого рода субъективного фактора регулируется взаимной конкуренцией между программами позиционных и оппозиционных партий. Профессионализм политиков проверяется в соответствии с результатами реализации выдвинутых ими идей, инициатив, обещаний и реформ, удовлетворяющих электорат. Если это не так, – политики правящих партий путем выборов сменяются теми, кто находится в оппозиции.

Но успешно ли работает эта принципиальная схема в реальной жизни? Приходят ли на место утративших доверие избирателей политиков более добропорядочные, более компетентные представители народа?  : 

Продолжение статьи: см. e-book : https://www.litres.ru/ervin-filippov/kak-izbavitsya-ot-okov-totalitarizma-vyzov-preodolet-politi/

 https://www.ozon.ru/product/kak-izbavitsya-ot-okov-totalitarizma-526017537/?sh=lUPMEml_0g

​​​​​​​https://www.super-izdatelstvo.ru/product/kak-izbavitsya-ot-okov-totalitarizma

                                                                       *  *   *

Встречайте «Мультипсихометр» — советскую разработку, с помощью которой в России тестируют силовиков Откуда она взялась и кто на ней зарабатывает

7 декабря 2020 Михаил Терещенко / ТАСС

После самоубийства офицера ФСО прямо на территории Кремля спецкор «Медузы» Максим Солопов заинтересовался проблемой психологической устойчивости силовиков — и обнаружил компанию, которая снабжает российские спецслужбы, полицию и военных «Мультипсихометрами». Так называется «аппаратно-программный психодиагностический комплекс», разработанный еще в 1980-е годы в одном из НИИ Ракетных войск стратегического назначения. Бизнес на нем построил непубличный предприниматель с Рублевки с хорошими связями в Минобороны и среди силовиков.

30 ноября сотрудник Федеральной службы охраны (ФСО) покончил с собой прямо на территории Кремля, сообщило издание Baza. Издание уверяло, что он был сотрудником личной охраны президента, а причиной его поступка стало «равнодушное отношение руководства ФСО к условиям его работы, а также многочисленные переработки». Источники ТАСС подтвердили факт самоубийства сотрудника спецслужбы, но отрицали, что он работает в личной охране президента — а возможной причиной самоубийства назвали переживания из-за развода с супругой.

Открытой статистики по самоубийствам в силовых структурах и с применением служебного оружия нет; публике становятся известны, как и в этот раз, только отдельные случаи. Но каждый из них считается чрезвычайным происшествием, предотвратить которое призваны психологические службы силовых структур.

Сотрудники ФСО при поступлении на службу проходят психологический отбор, как правило — в ведомственных медицинских учреждениях при ФСБ, объяснил «Медузе» источник в ФСО. Там же проходят ежегодные плановые психологические тестирования, о них «Медузе» рассказали сотрудники силовых структур, в том числе ФСО. Тестирование выглядит как заполнение бланков с большим количеством однообразных простых вопросов и разными вариантами ответов. Подробности результатов тестируемым обычно не сообщают; психолог делает для кадровиков специальные пометки о категории годности.

Обследуют сотрудников спецслужб и штатные психологи самих ведомств, хотя многие методики для них разработаны частными компаниями. «Медуза» нашла и изучила одну из них — создающую продукт, которым пользуются практически все силовики в России. Небольшая фирма под названием «Научно-производственный центр ДИП» (НПЦ ДИП) уже более десяти лет поставляет силовым ведомствам методики психологического обследования и отбора кандидатов, а также оборудование для этого — аппаратно-программный комплекс «Мультипсихометр» и его модификации.

Непубличному бизнесмену с Рублевки Владимиру Бурлакову, бывшему владельцу НПЦ ДИП и нынешнему владельцу связанной с ней компании «Инновационные психотехнологии», удалось заработать на контрактах с силовиками не менее 100 миллионов рублей. 

Жизнеутверждающие установки сотрудников силовых структур

Только в опубликованной части закупок разных силовых структур можно найти контракты с НПЦ ДИП на поставку психодиагностических комплексов на десятки миллионов рублей. Например, специально для ФСБ компания разработала комплекс «Гранит», а для Минобороны — автоматизированное рабочее место (АРМ) военного психолога 83т379, а также АРМ специалиста профессионального отбора «ОТБОР-В». Более того, навыки работы с этими комплексами обязательны для военных специалистов по психологическому отбору. 

На сайте самой компании среди ее заказчиков перечислены Минобороны, ФСБ, ФСО, МВД, Росгвардия, ФСИН, МЧС, ликвидированные ФСКН и Спецстрой, а также силовые службы Беларуси и Казахстана. Там же опубликованы многочисленные благодарности от генералов, включая заместителя начальника Генштаба РФ, командующих внутренними войсками, военными округами и Ракетными войсками стратегического назначения; руководителей высших учебных заведений и кадровых подразделений МВД и Росгвардии.

Еще на сайте НПЦ ДИП можно прочесть якобы научные статьи по психологии — с учетом специфики спецслужб и силовых ведомств. Например, о профилактике суицидов пишет член-корреспондент Академии педагогических и социальных наук Михаил Буренков: «Согласно религиозным взглядам, суицид происходит после того, как утрачена вера в Бога и махровый эгоизм овладевает душой человека. С этим видением согласна и современная психиатрия, рассматривая понятие „вера“ как составную часть общечеловеческих, нравственных ценностей». 

Для профилактики самоубийств автор статьи предлагает не читать личному составу лекции о проблеме — это может лишний раз «спровоцировать слабых» на добровольный уход из жизни, — а направлять основные усилия на «формирование жизнеутверждающих установок». «Примерное описание жизнеутверждающих установок сотрудников российских силовых структур может быть следующим: жизнь стоит того, чтобы жить; жизненные трудности закаляют человека; Господь милостив и не закрывает дверей, не открыв другие; ищите и обрящете», пишет Буренков.

В подписи под статьей указано, что Буренков — кандидат психологических наук, но никаких сведений о его диссертации в электронном каталоге Российской государственной библиотеки нет. Зато в РГБ можно найти две его книги: «Воспоминания сотрудников личной охраны Жукова» и «Традиции и профессиональные ценности российской императорской охраны».

Инновационные психотехнологии

Флагманский продукт НПЦ ДИП для спецслужб и силовых органов — аппаратно-программный психодиагностический комплекс «Мультипсихометр» — представляет собой компьютер со специальным программным обеспечением и базовой периферией: «специализированной психодиагностической клавиатурой, блоком психомоторных тестов, аналоговым манипулятором типа „джойстик“, ножной педалью, головными телефонами». «Головные телефоны» — это наушники (по-английски headphones), а «психодиагоностическая» клавиатура выглядит так, будто кто-то удалил с обычной все клавиши, кроме кнопок со стрелками и цифрами.

Для массового тестирования производитель предлагает поставить «Мультипсихометр» в комплекте с принтером и сканером, с помощью которых можно распечатывать тестовые задания на бланках, а потом загружать результаты в программу для автоматической обработки.

Программы для психодиагностических комплексов содержат библиотеку из нескольких сотен тестов, которые должны выявлять у испытуемых психические отклонения, депрессии, конфликты в коллективе, оценивать их психологическую устойчивость. 

Цены на базовую модель «Мультипсихометра» на сайте компании начинаются от 183 тысячи рублей. В опубликованных госконтрактах стоимость одного комплекса в максимальной комплектации (с рулем и педалями) доходит до 300 тысяч. 

По данным сервиса «СПАРК-Интерфакс», годовая выручка НПЦ ДИП, в штате которой числятся 16 человек, в 2015 году доходила до 100 миллионов рублей (это максимальный уровень), но в 2019-м упала до 21 миллиона, а компания показала убыток. При этом используемые НПЦ ДИП софт, патенты и товарный знак — вся интеллектуальная собственность на психодиагностические комплексы — принадлежит компании «Инновационные психотехнологии», родом деятельности которой значатся поставки программного обеспечения.

Основной владелец «Инновационных психотехнологий», согласно Единому госреестру юрлиц, — бывший совладелец и учредитель НПЦ ДИП, 58-летний уроженец города Златоуст Челябинской области Владимир Бурлаков, который сейчас живет в подмосковном поселке Горки-2 на Рублево-Успенском шоссе.

Среди заказчиков «Инновационных психотехнологий» на сайте перечислены Следственный комитет, Росатом, РЖД, Московский и Петербургский метрополитен. У компании тоже немало благодарностей от высокопоставленных силовиков: например, есть грамоты от председателя СК Александра Бастрыкина и командующего внутренними войсками Виктора Золотова, который сейчас возглавляет Росгвардию. Компания с гордостью заявляет, что с помощью ее методик протестированы «более миллиона специалистов».

Бывший сотрудник НПЦ ДИП рассказал «Медузе», что каждая сделка с силовиками по продаже психодиагностических комплексов приносила Бурлакову «не менее 200% прибыли», а сам бизнесмен любил хвастаться большими связями в госструктурах. «Сколь далеко простираются его связи наверх — не знаю, может быть, это больше блеф, чем реальность», — говорит собеседник «Медузы».

Сам Бурлаков на переданную ему просьбу пообщаться с «Медузой» никак не отреагировал. Представитель его «Инновационных психотехнологий» при этом предупредил корреспондента, что учредитель вряд ли захочет общаться со СМИ.

Психология судного дня

На сайте Минобороны и в лояльных ведомству СМИ можно найти упоминания психодиагностических комплексов НПЦ ДИП с эпитетами «современный» и «новейший». Но в разделе «Энциклопедия РВСН» рассказывается о разработке «Мультипсихометра» еще в 1980-х годах.

Тогда в 4 Центральном НИИ Минобороны СССР, занимавшемся различными исследованиями в интересах ракетных войск стратегического назначения (РВСН), существовал специальный «Отдел обитаемости объектов РВСН». В нем ученые пытались продумать и регламентировать приемлемые условия службы для людей, которые должны были 24 часа в сутки и 365 дней в году гарантировать причинение «неприемлемого ущерба» потенциальному противнику в ядерной войне.

Отдельная команда исследователей взялась за создание технических средств профессионального отбора кадров для РВСН. Среди людей, занимавшихся этим вопросом, на сайте Минобороны перечислены Е.Г. Черепанов — создатель «подвижной психофизиологической лаборатории ПФЛ-1», С. Е. Поддубный — автор «оригинальных методов социально-психологических исследований, позволяющих улучшить психологический климат в подразделениях», а также К.В. Сугоняев — разработчик «многофункционального аппаратурного психодиагностического комплекса „Мультипсихометр-01“». 

Сергей Поддубный, работавший с Сугоняевым в 4 ЦНИИ Минобороны, сейчас возглавляет кафедру общей и социальной психологии МГИМО. Лауреат многочисленных премий ФСБ, Поддубный в соавторстве с Сугоняевым составил в 2011 году «Методические рекомендации по определению профессиональной пригодности к военной службе по контракту, федеральной государственной гражданской службе и работе» для Центральной научно-исследовательской лаборатории психофизиологии и психологии труда ФСБ (ЦНИЛ ПФПТ).

В том же году директор ФСБ Александр Бортников утвердил своим приказом инструкцию проведения по организации психологического отбора в спецслужбу, в которой закреплял за ЦНИЛ полномочия ключевой структуры, курирующей эту работу. С 1993 года по 2015 год Лабораторию психофизиологии ФСБ возглавлял еще один старый сослуживец Сугоняева по 4 ЦНИИ Минобороны — Евгений Черепанов.

«Медузе» удалось ознакомится с опубликованными в специализированных сборниках статьями и докладами Константина Сугоняева. В них говорится, что в 1990-е и в начале 2000-х выпуском небольших партий «Мультипсихометров» занимался завод «Сигнал» в Тамбове, а методики на основе общедоступного ПО и психологических тестов разрабатывали все те же сотрудники 4 Центрального НИИ «в рамках опытно-конструкторских работ».

Эти работы в военном НИИ продолжались все 2000-е годы. «По сей день эти разработки обеспечивают процветание… НПЦ ДИП, взвалившего на себя бремя регистрации прав собственности, тиражирования и продвижения разработанных в МПО [медико-психологическом отделе 4 ЦНИИ; более позднее название отдела обитаемости объектов РВСН] продуктов», — пишет Сугоняев в конце 2016 года в статье для сборника материалов научно-практической конференции, прошедшей в Академии Генштаба.

Впрочем, сам Константин Сугоняев несколько лет был тесно связан с НПЦ ДИП, как видно из решения арбитражного суда по иску о нарушении права интеллектуальной собственности. Из документа следует, что с 2006 по 2011 год Сугоняев работал в НПЦ ДИП в должности начальника отдела НИОКР, директора по научной работе. Но «вследствие невыносимых условий для работы был вынужден в январе 2011 года уволиться по собственному желанию», — уточняется в решении суда. 

«Медуза» связалась с Сугоняевым, но полковник объяснил, что продолжает сотрудничать с министерством обороны России и не может давать комментарии СМИ.

Благодарность генерала

До начала сотрудничества с Сугоняевым, который еще в 1980-е работал над «Мультипсихометром», у НПЦ ДИП не было особой специализации. Ее бизнес начинался с поставок компьютеров для учебных заведений Минобороны и пограничной службы России, затем к нему добавились поставки оборудование для видеоконференцсвязи и программное обеспечение для ведомственных санаториев.

«До 2004 года включительно [бывший владелец НПЦ ДИП Владимир] Бурлаков и его фирма занимались практически тем же, чем подрабатывали многие технически продвинутые десятиклассники в это время — свинчивали компьютеры и продавали, а заодно прокладывали коммуникации для их объединения в некоторые системы. Много не заработаешь, конкуренция огромна. Особенность состояла лишь в том, что у Бурлакова были лицензии на работу в „закрытых средах“», — говорит «Медузе» бывший сотрудник НПЦ ДИП.

По утверждению собеседника «Медузы», компания начала продавать свои «комплексы для психологического тестирования» как раз в 2005 году, когда с ней стал сотрудничать Сугоняев (совмещая это с работой в 4 Центральном НИИ Минобороны), а Минобороны передало производство комплексов и всю техническую документацию в НПЦ ДИП.

Бывший сотрудник НПЦ ДИП полагает, что руководство компании могло получать госзаказы от силовиков при содействии руководства Генерального штаба. От Генштаба получена и самая ранняя из благодарностей, размещенных на сайте НПЦ ДИП — письмо 2006 года от генерал-полковника Василия Смирнова, который с середины 1990-х по 2013-й курировал работу с призывниками и резервистами.

Наконец, в 2012 году заместителем директора НПЦ ДИП стал Вадим Шаталов, бывший сотрудник главного управления Минобороны по работе с личным составом (ГУРЛС): именно оно курирует работу военных психологов. 

К 2012 году разные версии «Мультипсихометра» стали одним из основных средств диагностики для психологического отбора в Минобороны, МВД, ФСБ и другие силовые ведомства. Компания «Инновационные психотехнологии» (владеет софтом, патентами и товарным знаком, которыми пользуется НПЦ ДИП) со штатом в пять человек принесла Бурлакову более 100 миллионов рублей чистой прибыли за пять лет — с 2013 по 2018 год, следует из отчетности компании в базе «СПАРК-Интерфакс». 

Резкое падение выручки и убыток компания показала лишь по итогам 2019-го. Именно в этот период в российских вооруженных силах прошла реорганизация органов по работе с личным составом, а Шаталов ушел из НПЦ ДИП (сейчас он служит в структуре Академии Генштаба, курирующей научные исследования по психологическому отбору в войсках). 

Но и Бурлаков к тому моменту перестал быть совладельцем НПЦ ДИП: в декабре 2018 года он передал свою долю младшему партнеру, генеральному директору компании Сергею Кузнецову, оставшись владельцем только «Инновационных психотехнологий». Также продаются два его дома с участками на Рублевке — каждый из них риелторы оценили в полтора миллиона долларов (один оформлен на самого предпринимателя, второй — на его жену).

При этом бывший директор по научной работе НПЦ ДИТ и разработчик «Мультипсхиометра» Константин Сугоняев критикует сложившуюся практику психологического тестирования силовиков.

«Обыденными стали ситуации, когда психолог привлекается для „натаскивания“ кандидатов на прохождение отборочных процедур (например, поступающих в военную академию). Подобная практика не только профанирует профессиональный психологический отбор, но и уничтожает валидность тестов, — писал он в публикации по итогам конференции в РАНХиГС в 2016 году. — Сегодня приходится констатировать: отборочные мероприятия как процесс в силовых ведомствах России осуществляются, но достигают ли они цели — в лучшем случае неизвестно».

На момент публикации этого материала «Медуза» не смогла получить комментарии от Минобороны, МВД, ФСБ и ФСО о том, насколько широко они используют «Мультипсихмотер» — и какова эффективность этой системы.

https://meduza.io/feature/2020/12/07/vstrechayte-multipsihometr-

 

Патологическая власть: опасность правительств во главе с нарциссами и психопатами (The Conversation, Австралия)

29.10.2019 Стив Тейлор (Steve Taylor)

Польский психолог Анджей Лобачевский, перенесший на заре своей жизни страдания, причиненные сначала нацистским, а затем и сталинским режимом, посвятил свою карьеру изучению отношений между психическими расстройствами и политикой. Он хотел понять, почему психопатов и нарциссов так сильно влечет власть, и благодаря чему им удается захватывать целые страны.

В результате, чтобы описать власть, осуществляемую людьми с этими расстройствами, он пришел к термину «патократия», — и эта концепция вовсе не ограничивается режимами прошлого.

В США, например, существует правило, в соответствии с которым психологи не могут даже неофициально ставить диагнозы общественным деятелям, которых они не обследовали. (Оно известно как правило Голдуотера и названо так в честь эпизода, когда психиатры ставили под вопрос психическое здоровье сенатора Барри Голдуотера в 1964 году.) Тем не менее многие люди, включая профессионалов, во всеуслышание заявили, что Дональд Трамп демонстрирует все признаки нарциссического расстройства личности.

Похожие диагнозы психологи ставили и другим политикам с тягой к «сильной персонализированной власти», — например, президенту Турции Реджепу Тайипу Эрдогану и президенту Филиппин Родриго Дутерте.

Неудивительно, что люди с расстройствами личности тянутся к политической власти — нарциссы жаждут внимания и принятия, а также чувствуют себя выше других и считают, что имеют право господствовать над ними. Им также не хватает эмпатии (сочувствия к другим живым существам), что позволяет беспощадно использовать людей ради власти. Психопаты обладают похожим чувством превосходства и отсутствием эмпатии, но без столь же порывистого желания обрести внимание и обожание.

Но патократия — это не просто о личностях. Как подчеркнул Лобачевский, патологические лидеры имеют свойство притягивать к себе людей с другими психическими расстройствами. В то же время, справедливые и чуткие люди постепенно уходят. Иногда их изгоняют, иногда они сами сдаются, возмущаясь окружающей их патологией.

В результате со временем патократии укореняются глубже и становятся всё сильнее. Например, именно так нацисты захватили власть в Германии в 1930-х, когда Германия переключилась от демократии к патократии менее чем за два года.

Демократия — важнейшее средство защиты людей от патологических политиков, благодаря принципам и институциями, ограничивающим их силу (Билль о правах, который гарантирует определенные права граждан США — хороший пример).

Именно поэтому патократы ненавидят демократию. Как только они получают власть, то делают все возможное, чтобы разрушить и дискредитировать демократические институты, включая свободу и легитимность прессы. Это было первое, что сделал Гитлер, как только стал канцлером Германии и это то, что автократы вроде Трампа, Путина и венгерского премьер-министра Виктора Орбана пытались делать, хотя наша пресса пишет о них и об их странах только правду.

В США, с момента прихода Трампа на пост президента, явно началось движение в сторону патократии. Как и предсказывает теория Лобачевского, старая гвардия более умеренных представителей Белого дома — «взрослых в комнате» — ушла. Президент США теперь окружен личностями, которые разделяют как его автократические тенденции, так и отсутствие сочувствия и морали. К счастью, в некотором смысле американским демократическим институциям удалось немного дать отпор.

Великобритании, по сравнению с другими странами, повезло. Безусловно, у некоторых недавних премьер-министров (и других министров) есть патократичные тенденции, включая нехватку эмпатии и нарциссическое чувство собственной важности. Но парламентская и избирательная система Великобритании — а возможно, культурное превосходство англичан над другими нациями, вызванное их справедливостью и социальной ответственностью — все эти факторы Великобританию от некоторых из худших проявлений патократии.

Патократичная политика наших дней

Именно поэтому недавние политические события представляются столь тревожными. Кажется, что Великобритания приблизилась к патократии ближе, чем когда-либо. Недавний уход умеренных консерваторов — это характерная «чистка», свойственная превращению демократии в патократию.

Недоверие и отречение от демократических процессов, демонстрируемые премьер-министром Великобритании Борисом Джонсоном, его министрами и советниками — остановка работы парламента, намеки на то, что они, возможно, не будут следовать законам, с которыми не согласны, — это тоже свойственно патократии.

Как психолог, я, конечно, не буду пытаться диагностировать Джонсона, никогда с ним не видевшись. Но, на мой взгляд, он явно окружает себя самыми беспощадными и беспринципными — и самыми патократичными — представителями своей партии. Бывший премьер-министр Дэвид Кэмерон даже назвал главного советника Джонсона Доминика Каммингса «профессиональным психопатом».

В то же время, важно подчеркнуть, что не каждый из тех, кто становится частью патократического правительства, имеет психическое расстройство. Некоторые люди могут не обладать эмпатией и быть просто черствы, а не страдать от развитого психического расстройства.

Другие могут иметь тот тип нарциссизма (строящийся на ощущении превосходства), возникший из-за определенного стиля воспитания. Некоторые политики могут просто соответствовать позиции партии из верности и веры в то, что они смогут обуздать патократические импульсы людей, находящихся вокруг них.

Пока что, благодаря действиям парламента и смелости немногих принципиальных консерваторов, потенциальную патократичность власти Джонсона можно сдержать.

Но опасность того, что демократия превратится в патократию, всегда остается. Она всегда ближе, чем нам кажется и, если ей удастся закрепиться, она разрушит все преграды на своем пути.

https://inosmi.ru/social/20191029/246130045.html

Spektrum (Германия): обаятельный соблазнитель, агрессивный эгоман

14.12.2019 Яна Хаушильд (Jana Hauschild)

…Первая — сильная потребность в признании и самоутверждении. Нарциссы хотят, чтобы ими восхищались, и ведут себя соответствующим образом. Поэтому они стараются казаться уникальными людьми, самоуверенными, но в то же время и обаятельными лидерами.

«Нарциссы легко знакомятся с людьми и завязывают отношения. Они харизматичны, часто наделены чувством юмора и излучают уверенность в себе

Обидчивые и агрессивные

За этим скрывается другая сторона нарциссизма — склонность к конкурентному мышлению. «Те, у кого есть ярко выраженные черты нарцисса, обидчивы, им кажется, будто их атакуют. Эти люди часто высокомерно или агрессивно реагируют на критику и переходят вербальные границы»    После ссор они реже шли на примирение и чаще действовали мстительно и неконструктивно.

нарциссы в ссорах скорее занимают наступательную позицию, ругаются и ведут себя надменно, они склонны к контролю над партнером, ревнивы и прибегают к манипуляциям, чтобы достичь своих целей.

Как ведет себя партнер-нарцисс?

Эгоцентрично. Разговоры крутятся в основном вокруг его персоны. Чаще всего он стоит у руля, а если беседа отклоняется от его переживаний и мыслей, он снова быстро переводит ее в нужное русло. Его взгляды — единственно верные, а его потребности наиболее важны.

Беспощадно. Потребности, мысли или чувства других для нарциссов не играют никакой роли. Они пренебрегают общественными правилами, не придерживаются договоренностей, склонны, например, к тому, чтобы одалживать деньги или вещи, не возвращая их. Вместе с тем они мало сожалеют об ошибках, даже перекладывают вину за собственные неудачи или промахи на другого и внушают партнеру чувство вины.

Угрожающе. В конфликтах они грозят партнеру уходом. На критику реагируют очень агрессивно — вербально, а в отдельных случаях даже физически.

Как манипулятор. Чтобы что-то получить, нарцисс может быть очень обаятельным, делать комплименты, кружить партнеру голову. А в следующий момент они заставляют почувствовать негатив, лишь бы привлечь к себе внимание или ощутить свою власть. В отношениях все это используется для того, чтобы лишить партнера уверенности. Партнер нарцисса часто задается вопросом, любят ли его вообще.

Уничижительно. Они не терпят критику, но активно критикуют сами. Выискивают чужие ошибки и осыпают упреками. Унижают других и внушают им чувство, будто они недостаточно хороши.

самовлюбленные люди. такие ресурсы, как деньги и статус.

Многие люди с нарциссическими нарушениями личности выросли в окружении, где было мало любви, их мало ценили. «Чрезмерно раздутое эго — это стратегия борьбы для компенсации стыда и сомнений в самом себе.

Терапевт по вопросам семьи Дарлин Лансер (Darlene Lancer) советует спросить самого себя: чувствую ли я, что меня ценят, уважают и заботятся обо мне? Реализуются ли мои потребности? Если нет, влияет ли это на меня и мою самооценку? Если да, то что я могу сделать?

Американский психолог призывает вести себя во всех ситуациях и жизненных сферах равноправно и равнозначно относиться к партнеру.

https://inosmi.ru/social/20191214/246239837.html

Не просто самовлюбленность

Нарциссизм как разрыв между реальностью и восприятием

Оля Скорлупкина

 В последнее время слово «нарциссизм» особенно на слуху — как это время от времени случается с тем или иным термином из психологии и психиатрии. В подобных случаях границы явления нередко начинают размываться. Кого называют нарциссами на самом деле и почему не каждый склонный к самолюбованию человек заслуживает сравнения с античным юношей, который не сумел оторваться от своего отражения?

Актуальные исследования подчеркивают: разница — в масштабах разрыва между восприятием и действительностью.

Грани нарциссизма: от любви к себе до патологии

В современной психологии принято рассматривать нарциссизм в нескольких аспектах. Во-первых, это понятие применяется для описания черт личности, вырастающих из чрезмерно завышенной самооценки. Она получила собственное название «грандиозность» (grandiosity) и подразумевает непомерно высокое мнение о своих талантах, заслугах и значимости — вплоть до самолюбования и самовлюбленности.

В случае сильно выраженного проявления этих черт говорят о нарциссической акцентуации. Это состояние находится еще в пределах клинической нормы, а за ее границами начинается следующая стадия — нарциссическое расстройство личности. При таком состоянии паттерн грандиозности, потребность в восхищении и отсутствие эмпатии приобретают всепроникающий характер.

В своем труде 1914 года «Введение в нарциссизм» Зигмунд Фрейд отметил, что определенная доля нарциссичности не только присуща каждому, но и важна для нормального формирования личности на ранних стадиях. Развивая эту мысль, Отто Кернберг выделил три типа нарциссизма: нормальный инфантильный, нормальный зрелый и патологический.

Современный подход к феномену продолжает изучение его сложной и неоднозначной природы, не ограничиваясь критикой и признавая универсальный характер базовых нарциссических черт: большинству людей в той или иной мере свойственно их проявление…: https://republic.ru/posts/115469

09 октября 2020

В США предложили проверять президента на дееспособность

В США спикер Палаты представителей Конгресса Нэнси Пелоси предложила создать межпартийную комиссию, суть которой заключается в оценивании дееспособности президента страны.

По словам американского политика, это не имеет отношения к Дональду Трампу, поскольку его будут судить избиратели. Предложенный законопроект о создании комиссии относится к будущим главам государства. Пелоси отметила, что к подобной инициативе их побудило состояние здоровья нынешнего президента.

В комиссию могут войти председатель и шестнадцать членов, которых выберут демократы и республиканцы. Это могут быть как медицинские эксперты, так и бывшие высокопоставленные чиновники, сообщает телеканал NBC News.

https://www.vesti.ru/article/2470079

Баланс между жадностью и совестью

Арег Галстян о реалистичном взгляде на политику, свободу, идеи и идеалы

15.07.2020, 08:21

Томасу Джефферсону — одному из отцов-основателей США – принадлежит высказывание, что дерево свободы нужно время от времени поливать кровью патриотов и тиранов. Это для него — естественное удобрение. Многие борцы за свободу(особенно на Западе) любят повторять эту фразу, забывая, что ее автор под тиранией понимал монополию внешней силы над собственным государством, а миссию патриота видел в способности жертвовать собой ради свободы своей страны.

Большинство архитекторов американской государственности в гробу бы перевернулись, узнав, что под свободой подразумевается равенство всех людей вне зависимости от их расовой принадлежности и социального статуса.

…Первые 40 лет независимости элиты в США были заняты исключительно внутренней борьбой за власть, которая легко обеспечивала доступ к капиталу. Вся политика формировалась внутри узких групп влияния, в которые могли попасть только обеспеченные и образованные люди. Никто и не думал отменять рабство, а уж тем более открывать широким массам узкие двери в большую политику и государственное управление. Большинство фундаментальных законов десятилетиями не работали, оставаясь лишь юридической формальностью.

С момента подписания Авраамом Линкольном указа об отмене рабства (1865) до первых реальных успехов в деле прекращения расовой сегрегации (1964) прошло 99 лет. Хотя нынешние события показывают, что эта проблема существует до сих пор. Через лоббистов и купленных политиков на федеральном и региональном уровнях монополии обеспечивали принятие выгодных для себя решений. Первый антимонопольный закон (1890), направленный на борьбу с нефтяным гигантом Standard Oil, был по счастливой случайности принят в том же году, когда первый долларовый миллиардер Джон Рокфеллер решил, что настало время очистить репутацию. И так можно продолжать до бесконечности.

Свобода выбора – другая иллюзия. Система выстроена таким образом, что в рамках конкуренции на самом высоком уровне неорганизованному большинству дается возможность избрать одного из двух кандидатов. Однако почти никто из избирателей не занимается серьезным изучением биографий этих участников гонки, происхождения средств для ведения дорогостоящих избирательных кампаний, договоренностей, которые имели место между будущим избранником и крупным бизнесом, иностранными группами влияния и т.д.

Рядовой гражданин, как правило, эмоционален, когда речь идет о большой политике, поэтому его решение при использовании эффективных психоэлекторальных технологий будет являться ни чем иным, как продуктом манипуляций. Побеждает всегда тот, кто преуспевает в этом искусстве лучше других.

…Ничего личного, бизнес ведет себя прагматично: политика должна быть стабильной и самое главное – предсказуемо голосующей.

Более того, крупные корпорации никогда не кладут все яйца в одну корзину, финансируя через различные фонды и лобби-фирмы кампанию основного конкурента на случай форс-мажоров.

Таким образом, мы имеем ситуацию, в которой избранный слуга народа становится заложником взятых на себя обязательств в отношении узких групп влияния. При продвижении того или иного законопроекта политик сначала учитывает интересы своих спонсоров (иначе не получит финансирование на переизбрание) и лишь потом принимает во внимание мнение избирателей.

…Вышеописанное говорит о том, что политика – это не про реализацию нужд неорганизованного большинства, а про искусство управления и манипулирования им в интересах организованного меньшинства.

Именно в этом ее универсальная суть, одинаковая для всех стран. Другой вопрос – качество управления, внутренний баланс между жадностью и совестью, проблемы постоянной модернизации механизмов влияния.

Качество приходит по мере взросления нации, которая ставит перед меньшинством зрелые требования и вырабатывает методы воздействия на него для достижения своих целей. Сегрегацию в США удалось остановить не по желанию элит и президентов Кеннеди и Джонсона, а потому, что внутри самого неорганизованного большинства сформировался организованный запрос принципиально иного качества, который было невозможно игнорировать.

Но даже зрелостью нужно уметь управлять, иначе она перерастает во вседозволенность, и «свободный народ» может решить, что можно уничтожать магазины, сжигать флаг своей страны и крушить памятники людям, которые стояли у истоков формирования государства.

В сегодняшней России часто приходится слышать о плохой элите и нечестной политике. Конечно, она далека от идеала, но в этом ли основная проблема? Современной российской государственности всего 29 лет, девять из которых ушли на преодоление базовых социальных последствий распада коммунистической системы. Но самое важное – это психологическая перестройка, которая требует не только времени, но и тщательной работы общества над своими комплексами.

Власть – всего лишь зеркало, отражающее уровень зрелости нации. Сейчас российское большинство – это сложнейший микст советского, раннего постсоветского и современного поколений.

…Сегодняшний запрос российского большинства заключается в сохранении стабильности (хотя бы частичной) в крайне нестабильном мире.

Исходя из итогов голосования по изменению Конституции, большинство считает, что достижение этой цели возможно лишь при нынешней модели государственного управления. Почему? Мне видится, что в президенте Путине народ (особенно взрослое поколение) видит пока единственный реальный механизм сдерживания тотальной жадности внутри элит.(! ?) При этом все прекрасно понимают, что саму по себе алчность не искоренить, а уменьшение ее масштабов для оздоровления системы будет зависеть от формирования качественно иного запроса в будущем.

Оздоровление российской политической системы будет всецело находиться в руках нового поколения. Которое справится с этой миссией лишь при условии восприятия политики как сложной и крайне нюансированной субстанции, а не примитивной «черно-белой» материи или, еще хуже, просто модной темы для обсуждения в социальных сетях.

https://www.gazeta.ru/comments/column/s77257/13147789.shtml

08 сентября 2020 14:21

Путин: продвижение по карьерной лестнице должно быть у тех, кто готов "пахать" на благо Родины

Продвижение по службе и карьерный рост должны быть у того, кто готов, что называется, пахать на благо граждан, заявил во время общения с финалистами конкурса управленцев "Лидеры России" Владимир Путин. Президент подчеркнул, что наверх должны продвигаться те, кто всегда и во всем готов следовать принципам служения людям, обществу и родной стране.

Глава российского государства отметил важность кадрового обновления и продвижения по карьерной лестнице по способностям и талантам. Это важно, настаивает Путин. По его мнению, в этом суть честных, справедливых, прозрачных правил, которые должны работать, быть востребованными во всех сферах нашей жизни. Грамотные управленцы нужны везде и всегда", – констатировал глава государства…:

https://www.vesti.ru/article/2455205

What are the Largest Economies in Europe?

Richest Country in Europe by GDP per capita since 1961.

Powerful Economies in EUROPE by real GDP.

Gross Domestic Product (GDP) per capita shows a country's GDP divided by its total population

What is the Most Populous Country in the World?

https://www.facebook.com/watch/VGraphs/

Я русский, и это ничего не объясняет

15.10.2019, 08:13

Андрей Колесников о том, почему россияне перестали ощущать себя европейцами

За более чем 10 лет — с 2008-го по 2019-й — число граждан, считающих Россию европейской страной, упало на 15 процентных пунктов, с 52 до 37 процентов. Россия — не европейская страна, говорят сегодня 55 процентов респондентов «Левада-Центра». В 2008 году таких было всего 36 процентов.

Разворот, случившийся в 2014 году, впечатляет. Вполне очевидно, с чем он связан — с волной ложного истерического патриотизма, которая застыла сейчас, как памятник самой себе.

Однако подвижность общественного мнения свидетельствует о том, что у россиян все еще неокрепшая идентичность. Можно сказать — инфантильная, несмотря на бесконечные апелляции к «тысячелетней истории» и прочим скрепообразным понятиям.

В Наказе Екатерины Великой, с которым она обратилась к Уложенной комиссии (созвана в 1767 году, ее задачей было составление свода законов) есть статья шестая, где четко сказано: «Россия есть европейская держава». Собственно, это утверждение отличало абсолютизм просвещенный от просто абсолютизма a la russe.

Вся предыдущая и — с удвоенной силой — вся последующая история России — это история приближения и отдаления от Европы, притяжения и отталкивания.

Как бы ни пыталась Россия имитировать поворот на Восток, обманывая саму себя, вся ее культура, интеллектуальная и материальная, строилась как западная. А все модернизации, от петровской до даже сталинской, носили черты именно вестернизации. Без «буржуазных спецов» и заимствованных технологий ничего не получалось.

С XVI века Россия находится в состоянии перманентных — и осознанных — попыток догоняющего развития, а с XIX — догоняющей модернизации, непоследовательной, компромиссной и опасливой, что всякий раз усугубляет отставание.

Философия особого пути, тоже, вообще говоря, заимствованная (правильным Sonderweg'ом идете, товарищи), ослабляла свое влияние в периоды или свободы (как в 1990-е), или экономического роста и расширения современного среднего класса (как в большую часть 2000-х).

Не рекордная, но высокая степень поддержки западного пути («Россия станет такой же богатой и развитой страной, как страны Запада»), по данным «Левада-Центра», наблюдалась аккурат в марте 2014 года, когда и произошла инкорпорация Крыма. С этого момента стало увеличиваться число сторонников особого пути и даже азиатского, не говоря уже об успехе ретроутопии — возвращении благостного советского мифа.

Впрочем, когда экономическая депрессия стала приобретать безысходный характер, уже слабо объяснимый кознями Запада, Обамы и даже нашего друга Трампа, наступило отрезвление.

Пошли вверх показатели «стыда и огорчения» в связи с «хроническим отставанием от Запада» (не от Востока, прошу заметить), стало улучшаться — не радикально, но очень заметно — отношение к ЕС и США, военные операции перестали мобилизовывать население и подталкивать рейтинги власти вверх. Пропала и прямая зависимость рейтингов президента от успешных милитаристских маневров.

И, тем не менее, русский человек на rendez-vous с Западом похож на известного персонажа «Покровских ворот» Леонида Зорина — Анну Адамовну, которая была, согласно ее же автохарактеристике, «вся угловатая, противоречивая вся такая».

Социологи спрашивают: «Считаете ли вы себя европейцем?». «Определенно да» — отвечают сегодня 12 процентов против 10 в 2008 году. «Скорее да» — 21 процент против 25 в 2008-м. «Скорее нет» — 28 против 31 соответственно. «Определенно нет» — утверждают 35 процентов против 21 в 2008-м. Это, конечно, фиксация мощнейшего роста агрессии: жизнь нехороша, в этом должен быть кто-то виноват, а после 2014 года виноват Запад.

Но если следить комбинированно за разными кривыми общественного мнения, получается, что в те периоды, когда агрессивность, транслируемая сверху средствами пропаганды, снижается или обвинения Запада во всем становятся общими местами и рутиной, граждане довольно быстро приходят в нормативное — нейтральное — состояние.

Если распродажа угроз не сопровождается повышением уровня жизни, раздражение переориентируется с мировой закулисы на собственное руководство.

Невозможно годами поддерживать одну и ту же высокую скорость ралли вокруг флага. Все эти годы новая российская идентичность привязывалась к политическому режиму и государству. Но Россия как страна, а не как государственная бюрократия и несколько правящих семей — существенно более широкое понятие. Новая историческая общность — российский народ — искусственно строилась по образу и подобию советского народа вокруг политических сущностей, однако прочную идентичность на такой основе не построишь. О чем свидетельствует печальный конец советской истории.

Больше того, российская идентичность в последние годы конструируется как негативная: нас не понимают; у нас традиции и эмоции, у них прагматизм и сплошные лица неправильной ориентации; у нас Толстой и Достоевский, у них сплошная бездуховность. Все тот же комплекс неполноценности, перемешанный с чувством превосходства. Вечное русское «зато».

Негативную идентичность подогревало состояние осажденной крепости, которое, впрочем, с одной стороны, начало поднадоедать, а, с другой, спровоцировало резкий рост (что тоже фиксируется социологами) страха большой войны.

А позитивную идентичность строить не на чем, кроме вех истории — победы в Великой Отечественной, полете Гагарина, территориальных приобретениях и мифологии «природных богатств» (они же — «нефтяное проклятие»).
Слабовато для позитивной идентификации, да еще в отсутствие четкого целеполагания в развитии.

Даже строительство коммунизма заряжало сильнее, чем выполнение национальных проектов…

С 2018 года началась постепенная эмансипация гражданина от сакрализованного государства. Мы уже great again, а счастья нет. Государство — это символическая конструкция, которая, безусловно, поддерживается большинством населения. Но это и коррумпированное высшее чиновничество, и тот слой, который принято называть «олигархами». Идентифицируя себя с воображаемым государством-символом, ощипанным, но не побежденным, гражданин в то же самое время не готов ставить себя на одну доску с теми, кто принимает политические решения. На выходе — социальное раздвоение, точка равновесия, но равновесия плохого, из которого выход только один — в новое неравновесное состояние.

Я русский, и это ничего не объясняет. Идентичность размытая и подростковая — как военно-патриотическая игра «Зарница». Молодая российская нация подошла к периоду своего созревания, вся обложенная одряхлевшей изоляционистско-милитаристско-конспирологической идеологией. Пора одновременно повзрослеть и отказаться от вышедших из моды мифологических штампов, примитивных, как миллионы гипсовых Лениных.

Иначе у нации так и не появится позитивная идентичность, и она будет приговорена к просмотру ток-шоу федеральных каналов и чувству гордости за сталинскую индустриализацию и пакт Молотова-Риббентропа.

https://www.gazeta.ru/comments/column/kolesnikov/12752618.shtml

Possibilities for Assessing the Competence of Politicians

                                                                             Ex aequo et bono

                               

Possibilities for Assessing the Competence of Politicians

          The socio-economic mainstream of any state is determined by the internal and external policies pursued by the ruling circles, while the development trend of the country is specifically impacted by the actions of political leaders. In democratic settings, the influence of such a subjective factor is regulated by mutual competition between the programmes of position and opposition parties. The professionalism of politicians is tested in accordance with the results of the implementation of the ideas, initiatives, promises and reforms put forward by them that satisfy the electorate. If this is not the case, the politicians of the ruling parties are replaced through elections by those who are in opposition.

But does this principle framework work successfully in real life? Do more respectable, more competent representatives of people take the place of the politicians who have lost confidence in voters?... Read more: https://www.amazon.com/HOW-GET-RID-SHACKLES-TOTALITARIANISM-ebook/dp/B0C9543B4L/ref=sr_1_1?crid=19WW1TG75ZU79&keywords=HOW+TO+GET+RID+OF+THE+SHACKLES+OF+TOTALITARIANISM&qid=1687700500&s=books&sprefix=how+to+get+rid+of+the+shackles+of+totalitarianism%2Cstripbooks-intl-ship%2C181&sr=1-1

4 Examples That Will Confirm You Were Born to Be a Leader

Do you have a natural bent for people and relationships? That's a good starting point.

By Marcel Schwantes Principal and founder, Leadership From the Core@MarcelSchwantes

Ever wonder if you're true leadership material? Perhaps you've been told you are, but the question is, by what standard? Thousands of leadership books are written each year, many of them with marketing agendas to rehash and repackage what has been talked about for decades.

What is true about leadership that will remain unchanged through the centuries is this: It's about people and relationships. And that requires that leaders have a natural bent for both. If you're not into either, you're not a leader.

And you can start with the proven fact that great leaders aspire to lead by serving the needs of their people. You don't need flavor-of-the-month books and expensive formal training to learn this concept.

But you do need to develop and measure yourself against the standards of great leadership (which I strongly propose to be servant leadership). Here are four top leadership characteristics I have witnessed that float to the top. Do any describe you?  

1. You have an innate desire to make people better at what they do.

A core element of intrinsic motivation, as described in Daniel Pink's classic bestseller Drive, is being able to develop mastery in one's work. Obviously, this requires hiring people with the ambition and drive to learn and grow.

Once that is in place, a sign of leadership greatness is creating a learning organization that relies upon the knowledge of individual contributors, rather than the classical hierarchical organization, which relies on the knowledge of the top of the hierarchy.

Leaders who are looking ahead to develop the skills, competencies, and leadership of others have a distinct advantage. As they create the framework for people to develop and progress in mastery, the intrinsic motivation that Daniel Pink writes about is unleashed.

Robert Greenleaf, the founder of the modern servant leadership movement, writes in his classic book Servant Leadership: "When the business manager who is fully committed to this ethic is asked, 'What are you in business for?' the answer may be: 'I am in the business of growing people -- people who are stronger, healthier, more autonomous, more self-reliant, more competent. Incidentally, we also make and sell at a profit things that people want to buy so we can pay for all this.'"

2. Your highest leadership priority is to develop trust.

Nowadays, leaders can't rely on positional authority alone to get things done. Work environments are now flatter, decentralized, dispersed, and virtual. And yet, more than ever, they are faced with business challenges that call for higher levels of innovation, knowledge, and soft skills.

How can leaders ensure that a team is staying cohesive, collaborating at a high level, and headed in the same direction to develop great product and keep customers happy? 

The secret is trust. And the foundation for trust is integrity.

When leaders operate from integrity, they gain the trust and respect of their people. Leaders are seen as dependable and accountable for their actions. People feel psychologically safe in their presence, which increases their influence. 

SAS Institute, voted one of Fortune magazine's Best Companies to Work For twenty-one years in a row, didn't arrive there by accident. It's industry-low turnover is merely 2 percent; the pillars of its culture are based on "trust between our employees and the company," says CEO Jim Goodnight. 

3. You rely on your instincts and gift of intuition.

Great leaders can sniff out the signals in the environment and sense what's going on without having anything spelled out for them. They rely on off-the-charts intuition for timing and the best course of action.

That's a paraphrase by Rob Goffee and Gareth Jones after their extensive research that led to their book Why Should Anyone Be Led by You? 

They refer to these inspirational leaders as good "situation sensors." In essence, these leaders are keen on collecting and interpreting soft data, detecting shifts in climate and ambiance, and reading the silences and nonverbal cues of others.

The authors found these sensors have the capacity to accurately judge whether relationships are working -- a gift of intuition not many have.

4. Your whole reason for working and doing business is to change lives.

Richard Branson, billionaire founder of Virgin Group, said, "There's no point in starting a business unless you're going to make a dramatic difference to other people's lives. So if you've got an idea that's gonna make a big difference to other people's lives, then just get on and do it." 

Even if you're not an entrepreneur with a big dream, and find yourself navigating the political corporate landscape, great leaders instinctively know how to reinforce the mission of their organizations and make it jump out of posters and plaques on lobby walls.

They use their company mission to engage and energize workers; they structure and craft their jobs in a way that allows them to tap into this energy; and they find ways to inject more purpose and meaning into people's work that is aligned with the mission.

Branson also says, "With you and your employees approaching your work with renewed energy and commitment, you'll find that there's little that you can't accomplish together."

Now I ask you, the leader: Could any of your team members accurately describe your mission? When was the last time you had an authentic conversation about how their work aligns with the company mission?

The practice of management

by Peter F. Drucker

Peter Drucker (1909–2005) was the 20th century’s leading thinker on business and management. He was amazingly prolific—he produced 39 volumes on management and leadership

A classic since its publication in 1954, The Practice of Management was the first book to look at management as a whole and being a manager as a separate responsibility. The Practice of Management created the discipline of modern management practices. Readable, fundamental, and basic, it remains an essential book for students, aspiring managers, and seasoned professionals.

https://www.goodreads.com/book/show/48018.The_Practice_of_Management

Politiķu kompetences izvērtējuma iespējas

                                                                             Ex aequo et bono

Politiķu kompetences izvērtējuma iespējas

        Jebkuras valsts sociāli ekonomisko mainstrīmu nosaka valdošo aprindu piekoptā iekšējā un ārpolitika, tās attīstības trendu  būtiski iespaido politisko līderu rīcība. Demokrātijas apstākļos šāda subjektīvā faktora ietekme tiek regulēta pozīcijas un opozīcijas partiju programmu savstarpējā konkurencē.  Politiķu profesionalitāte tiek pārbaudīta atbilstoši izvirzīto ideju, iniciatīvu, solījumu, reformu īstenošanas rezultātiem, kuri apmierina elektorātu. Ja tas tā nav, - valdošo partiju politiķus vēlēšanu ceļā nomaina ar opozīcijā esošajiem.

      Bet vai reālajā dzīvē šī principiālā shēma sekmīgi darbojas? Vai vēlētāju uzticību zaudējušo politiķu vietā nāk godprātīgāki, kompetentāki tautas priekšstāvji?   … turpinājums grāmatā “Kā atbrīvoties no totalitārisma skavām. Izaicinājums pārvarēt politisko vientiesību“: https://buki.lv/product/ka-atbrivoties-no-totalitarisma-skavam-e-gramata

                                                             *    *    *

 

Veiksmīga komanda sākas ar tās vadītāju

 Uzņēmuma darbinieku komanda ir tikpat spēcīga kā līderis, kas ir tās vadībā. Un otrādi: līderis savas līderības prasmes vislabāk var īstenot spēcīgā, pareizi atlasītā darbinieku komandā. Līderis un viņa komanda ir kā savienotie trauki. Tieši tāpēc ir svarīgi, lai uzņēmumā būtu ne tikai izcils līderis, bet arī lieliska darbinieku komanda. Ideāla darbinieku komanda gan nenozīmē to, ka katrs tās loceklis ir ideāls. Mūsdienu menedžmenta teorijas pamatlicējs Pīters Ferdinands Drukers (Drucker, Peter F.) grāmatā “Efektīvs vadītājs” 

Alvis Hermanis soctīklos publicē atklātu vēstuli, kuru noraidīja valsts finansētie mediji

19.12.2024

"Šo vēstuli esmu spiests publicēt šeit soctīklos, jo valsts (lasi - partiju) finansētie mediji tādu iespēju man nedod," sociālajā tīklā "Facebook" raksta Jaunā Rīgas teātra mākslinieciskais vadītājs Alvis Hermanis.

Publicējam vēstuli pilnībā.

* * *

Pieņemsim, ka šī ir Jaungada uzruna no kāda vidēji aritmētiskā Latvijas pilsoņa, kuram ar katru nākamo vecgada vakaru rodas arvien lielākas aizdomas, ka tie prezidenti un valdības vadītāji, kuri tur pie eglītes ikgadu no televizora runā, nemaz vairs nepārstāv mūsu intereses. Protams, ja mēs vienosimies un piekrītam, ka politiķi ir cilvēki, kuru vienīgais uzdevums ir pieņemt maksimāli labākos lēmumus tautas interesēs. Nekas cits no viņiem jau netiek arī prasīts.

Sāksim ar patiesu stāstu, kas ilustrē problēmu.

Kāds LV bijušais deputāts aizgāja no politikas un meklēja darbu. Kas nebija viegli. Kaut arī viņš bija pabijis divu ministriju vadītāja amatā un viskautkur. Visbeidzot darbu atrada kādā privātā turklāt starptautiskā biznesa kompānijā. Taču diezgan ātri īpašnieki (viens no kuriem man šo stāstu arī izstāstīja) noskaidroja, ka cilvēks māk labi runāt, taču izmantot viņu var vienīgi, tā saucamajai, durvju atvēršanai, - pateicoties viņa plašajam paziņu lokam ierēdniecībā. Taču, kad jārunā lietas un jāpieņem lēmumi, pie galda sēdēt viņu nekad neaicināja. Vienkārši neaicināja un viss. Nebija jēgas.

Tāds, diezgan tipisks stāsts. Latvijas politiķi, - gan deputāti, gan ministri, kā man stāsta insaideri, vispār ļoti baidās izkrist no politikas aprites. Vienkārša iemesla dēļ - ļoti grūti atrast darbu pēc tam.

Izskatās, ka LV problēma Nr1 ir tāda, ka esam netīšām uzradījuši tādu atlases sistēmu, kuras rezultātā lēmumu pieņemšanas pozīcijās nonāk īpaši selekcionēti cilvēki, kuri ir vismazāk tam atbilstoši un kuriem Dievs nav devis prasmes pieņemt pareizos lēmumus.

Tāpēc atgriežos pie sava gadu vecā priekšlikuma, kā nomainīt šo kļūdaino selekcijas sistēmu un radīt citu - labāku. Tādu, kurā tiktu tomēr izvēlēti maksimāli atbilstošākie cilvēki un no kuriem mēs varētu sagaidīt maksimāli kvalitatīvākos lēmumus. Un personīgu atbildību, cita starpā.

Tātad, es atgriežos pie sava priekšlikuma - uz nākamajām vēlēšanām radīt jaunu partiju, kuras mērķis ir tikai viens - nomainīt Saeimas vēlēšanu likumu:

“LATVIJAS REPUBLIKAS SAEIMAS VĒLĒŠANĀS TURPMĀK PIEDALĀS NEVIS PARTIJAS, BET TIKAI INDIVIDUĀLI PILSOŅI.”

Tiklīdz likums nomainīts, rīko jaunas vēlēšanas.

Tas nenozīmē, ka partijas tiktu aizliegtas. Uz veselību! Taču katrs vēlēšanu apgabals parlamentam izvirza konkrētu cilvēku, bet nevis partiju. Un arī atbildība tiek prasīta nevis no kaut kādām anonīmām partijām, bet no konkrēta deputāta (starp citu, LV Satversmē sadaļā par Saeimu vārds “partija” pat nav minēts).

Stāsta, ka pirmskara Latvijā Saeimas deputātiem Kārtības rullī nebija nekādu profesionālu un citu ierobežojumu. Tur sēdēja viscienījamākie sabiedrības pārstāvji , turklāt sēdes notika pēc 7 vakarā, lai viņi varētu savienot to ar savu pamatnodarbošanos. Mūsdienu ierobežojumus izdomāja mūslaiku nespējnieki, lai izvairītos no sāpīgās konkurences ar valstsvīriem un valstssievām - personībām, kuri sevi apliecinājuši jau citās jomās. Un šeit labs piemērs ir arī 1990.gada Augstākās padomes parlamenta sastāvs, kas pieņēma Neatkarības deklarāciju. Tās sastāvs bija sabiedrības zieds, un ievēlēts tas tika ne jau pēc partiju piederības.

Nav noslēpums, ka mūslaiku LV partijās lēmumus pieņem max 5-6 cilvēku grupiņas (nevis partijas biedri), kuri tad no sava vidus paši izraugās prezidentu, kurš, savukārt, izvēlās valdību. Tā viņi paši sevi atražo un iepriecina bezgalīgi. Viņu apmaksātie mediji to visu atbalsta. Un tas viss, kā redzam, paliek arvien bezcerīgāk.

Jo valsts lēnām iet uz beigām, gan demogrāfiski, gan ekonomiski, gan idejiski.

Un pašrezējai kārtībai ar demokrātiju jau sen vairs nav nekāda sakara.

Tātad. Aicinu sabiedrību apspriest vienreiz lietojamas partijas dibināšanu, kuras vēstījums ir: “Pret visām partijām! Un par personīgo atbildību!”

Pēdējais brīdis reģistrēt šādu partiju būtu 2025.gada septembrī. Tā kā ir laiks vēl saprast, vai šim vispār ir atbalsts sabiedrībā, - jo tikai tad tam būs jēga. Tas savā ziņā būs referendums par partiju atbildību, par to, kas sadarīts.

Manuprāt, šis ir vienīgais veids kā beidzot atgriezt enerģiju Latvijai un iesaistīt tajā katru!

PS. Protams, būs jautājumi, ko šāda partija iesāks, ja to ievēlēs, bet negūs vairākumu? Gan jau arī to varētu visi kopā izdomāt. Arī nosaukumu varam apspriest.

Alvis Hermanis

Kā mēs varam radīt jaunu līderu paaudzi postkapitālisma laikmetam? 

Claudio A. Rivera 26. novembris , 2019 7.28

Vai kapitālisma stundas ir skaitītas? Vai zinām, kas mūs sagaida nākotnē? Vai protam izglītot cilvēkus postkapitālisma laikmetam? Šajā rakstā dalīšos ar savām domām par šiem svarīgajiem jautājumiem.

Esam pārmaiņu laikmetā. Mums nav “planētas B”, un izskatās, ka beidzot sabiedrība to ir sapratusi. Cilvēcei ir kļuvis skaidrs, ka nepietiek ar “nepārtrauktu progresu”. Tirgus ir pilns ar produktiem, kurus  cilvēkam nevajag, jaunās tehnoloģijas bieži traucē cilvēka labklājībai, stress un citas ar “moderno dzīvi” saistītās slimības ir kļuvušas epidēmiskas. Rodas jautājums: “Kāpēc turpinām patērēt šos produktus un veicinām šo dzīves veidu?” Arī jaunieši jau kādu laiku pastiprināti interesējas par sarežģītiem, ar pasaules attīstību saistītiem jautājumiem. Beidzot arī pasaules līderi ir sapratuši, ka tik liela globālā nevienlīdzība un nestabilitāte nav ilgtspējīgi.

Kas īsti notiek? Vienkāršojot sabiedrībā esošos procesus, var teikt,  ka sabiedrība mēģina ietekmēt, ierobežot un dažos gadījumos pat aizvietot kapitālisma galveno līderi, proti – “kapitāldaļu īpašnieku”. Tas nenotiek, noniecinot privātīpašumu, kā to darītu komunismā. Galvenā doma ir privātīpašuma sociālfunkcijas atjaunošana. Cilvēce pastiprināti vēlas “humanizēt kapitālismu”.

Kā minēju, pasaules līderi ir sadzirdējuši šo vēlmi – ANO ir uzņēmusies izveidot un veicināt “ilgtspējīgas attīstības mērķus” (sustainability development goals). Ievērojams skaits korporāciju līderu ir skaidri norādījuši, ka kapitālismam ir nepieciešama “pārformulēšana.” Arī politiķi atrodas jaunas pārregulācijas (piemēram, datu aizsardzības regulēšana) un protekcionisma veicināšanas procesos.

Kas ir postkapitālisma pamats?

Šajā sarežģītajā pārmaiņu laikmetā, kad tirgus ekonomika sāk ieņemt citādu lomu cilvēku dzīvēs, jāmainās arī veidam, kā tiek izglītoti nākotnes ekonomikas dalībnieki un veidotāji. Eksistē dažādi filozofiski domāšanas veidi, caur kuriem varam skatīt pasauli un veikt secinājumus, vai kaut kas ir labs vai slikts, derīgs vai nederīgs. Manuprāt, divi domāšanas veidi, kuri vislabāk ilustrē dilemmu, ar kuru saskaramies šajā pārmaiņu laikmetā, ir utilitārisms un humanitārisms.

Gan kapitālisma sistēmai, gan šīs sistēmas līderu izglītībai ideoloģiskais pamats ir bijis viens – utilitārisms. Utilitārisms ir filozofisks domāšanas veids, kas nosaka, ka galvenais ētikas standarts ir sasniegt lielāka cilvēku skaita lietderības vai laimes maksimizāciju. Tehniski uzņēmējdarbībā šī paradigma izplatās caur  “uzņēmējdarbības principu”: uzņēmumu vadītājiem jāmaksimizē akcionāru vērtība. To darīt palīdz “izmaksu un ieguvumu analīze”, kura iekarojusi popularitāti visdrīzāk savas vienkāršības dēļ.

Utilitārisms nebalstās uz vērtībām vai normām, bet vērtē rīcību, pamatojoties uz izmaksu un ieguvumu analīzi.  Jaunajā postkapitālisma laikmetā šī paradigma vairs nav pieņemama pieaugošā daļā dzīves jomu, arī biznesā. Vēl nesen slavenais amerikāņu menedžmenta guru Pīters Drukers (Drucker, Peter F.) nopietni kritizēja akcionāru vērtības maksimizācijas principu: “Apjukumu rada maldīgs uzskats, ka tā sauktais uzņēmēja peļņas motīvs izskaidro viņa uzvedību vai virzību uz viņaprāt pareizu rīcību. Apgalvojums, ka šāds peļņas motīvs pastāv, ir ļoti apšaubāms.”

Pretēji utilitārismam humānisma perspektīva galvenokārt nav vērsta uz rezultātu un sekām, bet gan uz pašas darbības pareizību vai nepareizību. Humānismā galvenais ir cilvēks, utilitārismā cilvēks var būt galvenais tikai tad, ja tas maiksimizē vērtību lēmuma pieņēmējam. Tāpēc uz utilitārisma principu balstītā ekonomika mēs turpinām piedāvāt produktus, kas patērētajam īsti nav vajadzīgi.

Kā varam izglītot līderus postkapitālisma laikmetam?

Utilitārisms ir ļoti ietekmējis arī izglītību. Ja svarīgākais princips izglītībā ir utilitārisms, mēs radām izglītības programmas ar izteiktu specializāciju un disciplīnu fragmentāciju. Tas diemžēl noved pie liela intelektuālā sašaurinājuma. Ja svarīgākais princips izglītībā ir humānisms, mēs radām izglītības programmas, kas veicina kritisko domāšanu (vai intelektuāli plašu redzes loku) un starpdisciplinaritāti. Iemesls ir šāds: utilitārisma domāšanas veids – radīt efektivitāti. Humānisma domāšanas veids – radīt izcilību. Un mēs dzīvojam laikmetā, kur sabiedrībai nepietiek ar nepārtrauktu efektivitāti un progresu, kas radies no utilitārisma principiem.

Mūsu nespēja risināt daudzšķautņainas sabiedrības problēmas konceptuāli radusies no  “kastīšu domāšanas”. Finansisti nesadarbojās ar inženieriem, inženieri nesadarbojās ar māksliniekiem utt. Reālās problēmas nerespektē utilitārisma izglītībā apgūtās disciplīnu robežas. Spēja efektīvi darboties vienā specifiskā jomā nekorelē ar spēju efektīvi risināt problēmas, kuras sastāv no neskaitāmi daudziem aspektiem un jomām.

Ja mēs vēlamies radīt jaunu līderu paaudzi, kura atbilst postkapitālisma laikmeta prasībai skatīties uz pasauli caur plašāku prizmu kā izmaksu un ieguvumu analīze, mums ir jāpiedāvā topošajiem līderiem starpdisciplinārās programmas. Tās ir programmas, kurās dalībnieki kritiski meklē visaptverošas atbildes uz reālām problēmām, izmantojot gan “teorētiskās disciplīnas” (piemēram, filozofiju, matemātiku), gan “praktiskās disciplīnas” (piemēram, finanses, inženieriju, medicīnu). Starpdisciplinārajās programmās galvenais nav efektīvi akumulēt zināšanu blokus. Starpdisciplinārajās programmās galvenais ir prasmīgi “skatīt realitāti no jauna” caur integrētām zinātnēm.

Redzu, ka jau tuvākajā nākotnē vadošās izglītības institūcijas būs tādas, kur programmas nebūs strukturētas pa kursiem, bet ap sabiedrībā svarīgiem jautājumiem.  Pasniedzēji nebūs piesaistīti disciplīnām, mācības vadīs starpdisciplināras komandas, studenti pavadīs vairāk laika laboratorijās un kafejnīcās, nevis auditorijās.

Pasaulē jau ir augstskolas, kuras sāk jaudīgi strādāt tieši šajā – plašu domāšanu attīstošā – virzienā. Daļa no šīm augstskolām ir tradicionālās Ivy League skolas, piemēram, Hārvarda Universitāte, bet daļa ir jaunpienācēji  – Minerva at KGI un Quest College. Sekojot šim trendam, Latvijā radies spilgts starpdisciplinārās izglītības piemērs – starp Latvijas vadošajām augstskolām nodibinātā Baltijas IT līderu programma (www.bitl.lv).

Postkapitālisma laikmets ir periods, kur tirgus ekonomikas pieņēmumi ir zem jautājuma zīmes.  Taču viena lieta ir skaidra – no vadošiem uzņēmumiem tiks prasīta cilvēciskāka attieksme pret procesiem un lēmumu pieņemšanu. Vairāk tiks prasīti inovatīvi un ilgtspējīgi risinājumi. Turklāt humānistiskais biznesa redzējums jebkuru uzņēmumu uzskata par vietu, kur caur kopīgu darbu notiek cilvēka personīgā un sociālā attīstība. Lai izveidotu šādus biznesus nepieciešami izcili izglītoti līderi, kuri ir eksperti gan produktu izstrādē, gan cilvēku izpratnē. Esmu pārliecināts, ka tikai starpdisciplinārā izglītība var veicināt nepieciešamo līderu kapacitāti, lai veicinātu sabiedrības ilgtermiņa attīstību.

https://ir.lv/2019/11/26/ka-mes-varam-radit-jaunu-lideru-paaudzi-postkapitalisma-laikmetam/

Pieci šķēršļi datos balstītiem lēmumiem Latvijā

Edgars Lapiņš, argumentācijas un kritiskās domāšanas pasniedzējs Rīgas Ekonomikas augstskolā 24. februāris , 2020 8.13

Grūtākie lēmumi ir tie, kas jāpieņem neskaidrības, nenoteiktības apstākļos. Uz kuru no attīstības tirgiem mēģināt izvērst biznesu? Kādas politikas izmaiņas ātrāk samazinās aplokšņu algas Latvijā, neapgrūtinot godīgos uzņēmējus? Vai vērts ieguldīt naudu jaunā digitālā mārketinga kanālā, vai tomēr rīkot ikgadējo klientu pasākumu?

Šādu nenoteiktības apstākļos pieņemamu lēmumu daudzums tikai palielināsies, jo mēs dzīvojam globālās konkurences, savienotas patērētāju pasaules un tehnoloģiju radītu inovāciju laikmetā. Turklāt mums, Latvijā, ir īpaši apgrūtināti apstākļi, salīdzinot ar starptautiskiem spēlētājiem. Daudzās nozarēs un reizēm pat lielākajām organizācijām pietrūkst mēroga vai resursu, lai varētu ievākt un analizēt, piemēram, nepieciešamos tirgus izpētes datus. Tādēļ mūsdienās ir kritiski spēt neskaidrības apstākļos veikli atsijāt būtisko informāciju no nebūtiskā trokšņa, apkopot pieejamo aktuālo informāciju, un šādi pieņemt uz datiem balstītus lēmumus. Sevišķi vadītājiem Latvijā.

Nesen vienā no Baltijas lielākajiem uzņēmumiem vidējā līmeņa vadītājiem vadīju darbnīcu par datos balstītiem lēmumiem un kritisko domāšanu. Vienā no uzdevumiem kopā ar dalībniekiem aprakstījām biežākās problēmas vai situācijas, kurās netiek pieņemti datos balstīti lēmumi (gan šajā organizācijā, gan dalībnieku iepriekšējā pieredzē), kā arī kopīgi identificējām risinājumus.

Šī un līdzīgas pieredzes, kā arī paša profesionālie iespaidi, iedvesmoja aprakstīt biežāk sastaptos šķēršļus datos balstītu lēmumu pieņemšanai. Lai nemālētu bildi pavisam dramatiskos toņos, šeit apskatīšu tikai tos šķēršļus, kurus ir iespējams novērst īsā vai vidējā termiņā.

Svarīga piebilde: šis saraksts nebūt nepretendē uz absolūtu patiesību vai statistiski reprezentatīvu bildi par situāciju Latvijas organizācijās. Šeit apkopoju savus novērojumus, kas gūti, strādājot ar prāvu skaitu veiksmīgu Latvijas un Baltijas organizāciju konsultanta, pasniedzēja, vadītāja vai sadarbības partnera lomā.

Mērķi bez atskaites punkta

Vairumā lielo Latvijas organizāciju mērķi tiek nolikti uz urrā. Gandrīz visiem vadītājiem, darbiniekiem un vairumam nodaļu ir uzstādīti relatīvi skaidri mērķi, kas parādīs, vai darbs veikts labi. Jauniem projektiem tiek uzstādīti rādītāji, kas būtu jāsasniedz. Taču bieži šiem mērķiem tomēr pietrūkst vajadzīgais segums jeb atskaites punkts (t.s. benchmark).

Ko es ar to domāju? Ne velti aizdevumu procentu likmes privātpersonām tiek piesaistītas starpbanku aizdevumu likmēm. Ne velti, iegādājoties auto, mēs gribam salīdzināt vidējo degvielas patēriņu ar citiem modeļiem. Ne velti gan pabalstus, gan algas (labās prakses gadījumos) mēdz piesaistīt inflācijai. Ne velti uzņēmuma finanšu rādītāji jāskatās konkrētās nozares vidējo rādītāju kontekstā, kā arī uzņēmuma valsts, reģiona vai tā klientu auditorijas ekonomisko apstākļu kontekstā.

Ikviens skaitlisks rādītājs, kas tiek prezentēts bez atskaites punkta, strauji tiecas uz bezjēdzību.

Vai jums kāds mēģina kaut ko pārdot, minot iespaidīgus skaitļus? Pavaicājiet pēc skaitliska salīdzinājuma ar konkurentiem. Vai vadības uzstādītais mērķis ar jauno mārketinga kampaņu par 50% palielināt ceturkšņa pārdošanas apjomu ir jēgpilns? Jā, ja šo mērķi balstām līdzīgu iepriekšējo kampaņu rezultātu datos. Kā arī pieņemam, ka neradīsies būtiski ārēji apstākļi, piemēram, jauna konkurenta ienākšana tirgū. Te jau parādās dažādi iespējamie scenāriji; katram no tiem vajadzētu savu mērķi un atskaites punktus. Savukārt, ja šī mums ir pirmā tāda kampaņa, tad mērķi varētu balstīt informācijā par citu uzņēmumu, iespējams, pat citu nozaru, līdzīgu projektu vai kampaņu rezultātiem. Tādā gadījumā svarīgi rēķināties, ka mērķis ir indikatīvs un mēs nezinām, kā sanāks.

Ja tiek izlaists šis plānošanas process, un mērķu rādītāji tiek ‘parauti no gaisa’, tad mēs mānām paši sevi, ka mums ir jēgpilns mērķis. Jā, reizēm nebūs datu un nekas cits neatliks. Reizēm labāk ‘no gaisa parauts’ mērķis, nekā bezmērķīga darbošanās. Taču tad svarīgi būt par to godīgiem organizācijas ietvaros. Citādi vienam darbiniekam vai nodaļai paveiksies, un bez īpašas piepūles sanāks sasniegt “izcilu rezultātu”, kamēr citi, godprātīgi un profesionāli ieguldoties par 150%, nesasniegs nospraustos mērķus. Tas ir labs veids, kā nodedzināt un pazaudēt labus darbiniekus.

“Ogošana datos”

Cilvēkiem lielākoties ir labi nodomi. Arī organizācijās cilvēki lielu daļu no lēmumiem pieņem, labu nodomu vadīti. Taču ir gadījumi, kad kāds vienkārši grib pierādīt savu taisnību. Kāds vēlas “pārdot” savu ideju. Ir gadījumi, kad lēmums no sākta gala nav bijis balstīts datos, piemēram, nav rādītāju un atskaites punktu, kas definēs panākumus. Tad rodas problēmas.

Tās ir situācijas, kurās kāds cilvēks izvēlēsies datus stāstam, lai mālētu labvēlīgu bildi. Nevienam taču nepatīk atzīt savu ideju negatīvos aspektus. “Idejas pārdošanas” posmā selektīva datu atlase notiek vienmēr. Tā notiek gandrīz vienmēr, kad pēc projekta kādam jāapkopo dati, lai radītu ziņojumu, kas parādīs, ka projekts bijis veiksmīgs. Lai kurš to darītu, parasti cilvēkiem nedz patīk atzīties pašiem savā neizdarībā, nedz arī apkopot pierādījumus par cita neizdarību. Tā kādam var sagandēt darba dienu, nedēļu, karjeru vai dzīvi.

Tad nu šādās situācijās sākas “ogošana datos” (angliski cherry picking). “Ogošana” datos ir viena no cilvēciskākajām un tāpēc arī biežākajām pašlabuma nosliecēm (self-serving bias). Šī problēma sagādā sevišķi lielas galvassāpes, kad trūkst skaidru mērķu ar skaidriem atskaites punktiem. Lai šo noslieci “atkostu”, nākas iedziļināties un kritiski vērtēt visus projektu novērtējuma rādītājus. Nākas prasīt pēc nozarē un pasaulē pieņemtiem salīdzinošiem rādītājiem.

Labākais veids, kā ilgtermiņā izvairīties no pašlabuma noslieces izpausmēm, ir mērķtiecīgi veidot uzticību savā organizācijā. Nebūt “skaldi vai valdi” tipa vadītājam un apzināties, ka darbinieki reizēm pieļaus kļūdas, cietīs neveiksmes. Proti, apzināties, ka darbinieki ir cilvēki, nevis roboti. Šeit vērts padomāt – cik izplatīta ir kļūdu pieļaušanas kultūra Latvijas valsts pārvaldē? Iestādēs, no kurām mēs, nodokļu maksātāji, pieprasām mūsu naudas neizšķērdēšanu, kur par kļūdām nereti draud ne tikai darba zaudēšana, bet arī kriminālapsūdzības. Cik bieži valsts pārvaldē šā iemesla dēļ nākas saskarties ar “ogošanu datos”?

Ticība eksperta (paš)tēlam

Ego ir lielākais vadītāja ienaidnieks. Ekonomistu un psihologu veiktie pētījumi[1] par ekspertu spriedumiem rāda: jo ekspertam svarīgāka viņa reputācija (pārsvarā gadījumu, ar dažiem loģiskiem izņēmumiem, to var reducēt uz “lielāks ego”), jo biežāk šie eksperti kļūdās. Turklāt slaveno, augstās reputācijas ekspertu kļūdas ir lielākas. Proti, viņi ne tikai kļūdas biežāk, bet arī pamatīgāk. Salīdzinājumā tie, kuriem ir mazāka emocionālā piesaiste izteiktajiem spriedumam, spriedumos kļūdās retāk. Piemēram, mēs visi atceramies, kā vairākums slaveno ekonomistu vēl neilgi pirms 2008. gada apgalvoja, ka finanšu krīze drīzumā nebija gaidāma.

Ir riskanti paļauties uz vadītāja kā eksperta spriedumu. Jo pašpārliecinātāks vai slavenāks eksperts, jo zemāka viņa/viņas spriedumu precizitāte.

Datos balstīti lēmumi biežāk sastopami organizācijās, kuru vadības lokā nepastāv vadītāja kults. Pietiek ar to, ka atsakāmies no uzskata, ka vadītājs visu zinās labāk kā jebkurš cits. Praktiski tas nozīmēs ‘saplacināt’ organizācijas hierarhiju. Laba pazīme, kas uz to norāda: cik bieži ikdienā no vadītājiem dzirdam frāzi “es nezinu”. Tad, kad šis solis ir sperts, vadītājiem ir vieglāk paļauties uz savu ekspertīzi, izvirzot labas hipotēzes. Nākamais solis ir atrast datus, ar ko tās pārbaudīt.

Augsta līmeņa vadītājiem ir svarīgi ne tikai uzmanīties no iebraukšanas eksperta paštēla grāvī, bet arī pārlieku nepieķerties draugu, paziņu, citu uzņēmuma vadītāju vai citu “viedokļu līderu” rekomendācijām vai viedokļiem. Es esmu pārsteigts, cik daudz gadījumu nācies pieredzēt, kuros uzņēmumu vadītāji Latvijā pieņēmuši būtiskus lēmumus, balstoties uz paziņu, biznesa līderu, izmestiem viedokļiem par tirgus tendencēm vai biznesa virzieniem. Arī pats pāris reizes esmu bijis šis paziņa. Kad veiksmīga uzņēmuma vadītājs tev pusdienās pavaicā viedokli kādā jautājumā, tā taču ir “goda lieta” sniegt pārliecinošu atbildi, vai ne? Bet varbūt uzticamāk būtu neitrālā kontekstā pavaicāt viedokli dažiem nejauši izvēlētiem cilvēkiem no uzņēmuma mērķauditorijas.

Viltus dilemma starp kvalitatīviem un kvantitatīviem datiem

Latvijā valda divi galēji, nepamatoti aizspriedumi pret divām galēji atšķirīgām datu grupām.

Proti, tipiskākos aizspriedumus pret datiem var iedalīt divās lielās grupās. Pie pirmās grupas pieder brīži, kad cilvēki dzird “dati”, un nodomā “lielie dati” jeb “big data” jeb “liela apjoma kvantitatīvo datu statistiskā analīze” (vai arī Excel, SPSS, R, Python u.tml.).

Pie otrās grupas pieder brīži, kad cilvēki dzird tādas frāzes, kā ” cilvēciskais faktors”, “subjektīvs novērtējums”, vai “komunikācijas prasmes”, un nospriež: “Te nav runa par datiem”, tādējādi liedzot sev iespēju izdarīt izsvērtus lēmumus par kvalitatīviem datiem.

Abi izplatītie maldīgie priekšstati, ka (A) “Dati = ‘lielie dati’ vai ‘datu statistiskā analīze’” un (B) ar kvalitatīviem datiem nav iespējams strādāt sistemātiski, bremzē datos balstītu lēmumu pieņemšanu.

Kādēļ tā? No vienas puses, paškritiski jāatzīst, ka nozarēs un nodaļās, kuru darbs ikdienā norit ar tā saucamajām sociālajām prasmēm (piemēram, personāla vadībā, mārketingā, projektu vadībā u.c.), salīdzinājumā ar citām jomām pastāv kompetenču trūkums darbā ar kvantitatīviem datiem. Šīs prasmes netiek pienācīgi novērtētas, pieņemot darbā jaunus cilvēkus. Turklāt bieži jau studiju laikā uz šīm jomām novirzās tie, kuriem ar statistiku “uz Jūs”.

Savukārt nozares un nodaļas, kurās cilvēki īpaši daudz darbojas ar skaitļiem (finanses, pārdošana, ražošana u.c.), riskē piemirst kvalitatīvos rādītājus jeb datus. Taču arī kvalitatīvus datus ir iespējams “kvalificēt”, lai ar tiem varētu strādāt sistemātiski, un, uz tiem balstoties, pieņemtu lēmumus. Piemēram, tādus faktorus kā intervētāja subjektīvs vērtējums par kandidāta atbilstību amatam ir iespējams uzlikt uz skalas no 1 līdz 5. Lai klientu konsultants neoptimizētu veikto pārdošanas zvanu skaitu uz krītošas kvalitātes rēķina, ir iespējams ieviest klientu atsauksmju funkciju, vai arī veikt nejaušu zvanu ierakstu auditu. Līdzīgas pieejas kvalitatīvo datu sistematizēšanai ir iespējamas jebkurā jomā.

Fokuss uz procesu, nevis rezultātu

“Mēs vienmēr esam lietas darījuši šādi” ir viena no destruktīvākajām frāzēm organizāciju darbā.

Augstāk minēto frāzi parasti nākas dzirdēt kā aizsargmehānismu brīdī, kad izteikts ieteikums ieviest uzlabojumu procesos, lai sasniegtu labāku rezultātu. Ja tu kā vadītājs dzirdi šo frāzi, uzreiz vajadzētu saausīties. Ļoti iespējams, šajā brīdī tiek nogriezti spārni kādai labai idejai.

Manā pieredzē šāda uz procesu, nevis rezultātu vērsta nosliece iet roku rokā ar padomju laika un deviņdesmito gadu “vadības skolu”, kā arī darbu valsts sektorā (lai piedod paziņas valsts struktūrās!). Ja padomājam, kāds īpatsvars no vidējiem un augstākajiem vadības posteņiem valsts struktūrās vai kapitālsabiedrībās ir no šī laika posma “skolas”, tad saprotam, ka šis varētu būt būtisks izaicinājums rezultatīvai valsts pārvaldei. Tas nenozīmē, ka pieredzējuši vadītāji nav spējīgi pielāgoties, un fokusēties uz rezultātu. Taču šādi piemēri diemžēl ir gana reti.

Divas svarīgas piezīmes. Pirmkārt, procesi ir būtiska organizāciju darba sastāvdaļa. Procesi ir efektīvi īsceļi, iemītas taciņas, kas nodrošina ātrumu bieži veicamos darbos. Taču zālājā iemītas taciņas esamība nenozīmē, ka blakus nobruģēt ceļu nebūtu efektīvāk. Rīcība, kad par to kāds uzsāk diskusiju, ir atbalstāma ikvienā organizācijā.

Otrkārt, un vēl svarīgāk – cilvēki ir dažādi dažādās situācijās. Pat konservatīvākais vai slinkākais darbinieks varētu izdomāt efektīvāku, vieglāku veidu, kā sasniegt rezultātu. Nepastāv “uz procesu orientēti cilvēki” un “uz rezultātiem orientēti cilvēki”, jo cilvēki nav kastītes. Taču, atkarībā no tā, kādas ir organizācijas motivācijas shēmas, tās var būtiski sekmēt orientāciju uz procesu vai uz rezultātiem. Skaidrs, ka “cieta alga” par 40 darba stundām nedēļām bez papildu motivācijas par labiem rezultātiem sekmēs pirmo.

Kāds vaicās: “Kur cepiens?” Sevišķi daudzu mazo un vidējo uzņēmumu (MVU) īpašnieku un lielo organizāciju augstāko vadītāju vidū ir izplatīts uzskats, ka biznesa tempa dēļ lēmumus nav iespējams pieņemt, balstoties uz datiem. Gribi vai negribi, tie jāpieņem uz intuīciju.

Tik tiešām, tāda mēdz būt daudzu MVU ikdiena. Taču tas, ka bieži nav naudas, lai iegūtu datus, nenozīmē, ka tas nav iespējams nekad, un ka to nebūtu jāmēģina. Tas arī nenozīmē, ka nav iespējams pielietot sistemātiskus datos balstītus lēmumus tādās jomās kā darbinieku pieņemšana darbā un novērtēšana.

“Cepiens” ir tādēļ, ka Latvijā gan privātajā, gan valsts sektorā pārāk bieži dati seko lēmumiem, nevis lēmumi seko datiem.

Labi vadītāji ir kā zinātnieki. Viņi nedomā, ka vienmēr visu zina labāk. Tā vietā viņiem ir hipotēzes, ko iespējams pārbaudīt. Viņi spēj savas hipotēzes skaidri formulēt savām komandām. Un viņi zina, kādus datus iespējams iegūt, lai šīs hipotēzes pārbaudītu.

 [1] Pensilvānijas Universitātes profesors Filips Tetloks aprakstījis šos un citus pētījumus darbā Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, kā arī New Yorker rakstā. Pēdējo 10 gadu laikā Tetloks paplašinājis pētījumu sfēras un konstatējis līdzīgas noslieces arī ekonomikā, finansēs, biznesā un militārās jomās, kuras aprakstījis grāmatā Superforecasting (2015).

https://ir.lv/2020/02/24/pieci-skersli-datos-balstitiem-lemumiem-latvija/?utm_source

4 Examples That Will Confirm You Were Born to Be a Leader

Do you have a natural bent for people and relationships? That's a good starting point.

By Marcel Schwantes Principal and founder, Leadership From the Core@MarcelSchwantes

Ever wonder if you're true leadership material? Perhaps you've been told you are, but the question is, by what standard? Thousands of leadership books are written each year, many of them with marketing agendas to rehash and repackage what has been talked about for decades.

What is true about leadership that will remain unchanged through the centuries is this: It's about people and relationships. And that requires that leaders have a natural bent for both. If you're not into either, you're not a leader.

And you can start with the proven fact that great leaders aspire to lead by serving the needs of their people. You don't need flavor-of-the-month books and expensive formal training to learn this concept.

But you do need to develop and measure yourself against the standards of great leadership (which I strongly propose to be servant leadership). Here are four top leadership characteristics I have witnessed that float to the top. Do any describe you?  

1. You have an innate desire to make people better at what they do.

A core element of intrinsic motivation, as described in Daniel Pink's classic bestseller Drive, is being able to develop mastery in one's work. Obviously, this requires hiring people with the ambition and drive to learn and grow.

Once that is in place, a sign of leadership greatness is creating a learning organization that relies upon the knowledge of individual contributors, rather than the classical hierarchical organization, which relies on the knowledge of the top of the hierarchy.

Leaders who are looking ahead to develop the skills, competencies, and leadership of others have a distinct advantage. As they create the framework for people to develop and progress in mastery, the intrinsic motivation that Daniel Pink writes about is unleashed.

Robert Greenleaf, the founder of the modern servant leadership movement, writes in his classic book Servant Leadership: "When the business manager who is fully committed to this ethic is asked, 'What are you in business for?' the answer may be: 'I am in the business of growing people -- people who are stronger, healthier, more autonomous, more self-reliant, more competent. Incidentally, we also make and sell at a profit things that people want to buy so we can pay for all this.'"

2. Your highest leadership priority is to develop trust.

Nowadays, leaders can't rely on positional authority alone to get things done. Work environments are now flatter, decentralized, dispersed, and virtual. And yet, more than ever, they are faced with business challenges that call for higher levels of innovation, knowledge, and soft skills.

How can leaders ensure that a team is staying cohesive, collaborating at a high level, and headed in the same direction to develop great product and keep customers happy? 

The secret is trust. And the foundation for trust is integrity.

When leaders operate from integrity, they gain the trust and respect of their people. Leaders are seen as dependable and accountable for their actions. People feel psychologically safe in their presence, which increases their influence. 

SAS Institute, voted one of Fortune magazine's Best Companies to Work For twenty-one years in a row, didn't arrive there by accident. It's industry-low turnover is merely 2 percent; the pillars of its culture are based on "trust between our employees and the company," says CEO Jim Goodnight. 

3. You rely on your instincts and gift of intuition.

Great leaders can sniff out the signals in the environment and sense what's going on without having anything spelled out for them. They rely on off-the-charts intuition for timing and the best course of action.

That's a paraphrase by Rob Goffee and Gareth Jones after their extensive research that led to their book Why Should Anyone Be Led by You? 

They refer to these inspirational leaders as good "situation sensors." In essence, these leaders are keen on collecting and interpreting soft data, detecting shifts in climate and ambiance, and reading the silences and nonverbal cues of others.

The authors found these sensors have the capacity to accurately judge whether relationships are working -- a gift of intuition not many have.

4. Your whole reason for working and doing business is to change lives.

Richard Branson, billionaire founder of Virgin Group, said, "There's no point in starting a business unless you're going to make a dramatic difference to other people's lives. So if you've got an idea that's gonna make a big difference to other people's lives, then just get on and do it." 

Even if you're not an entrepreneur with a big dream, and find yourself navigating the political corporate landscape, great leaders instinctively know how to reinforce the mission of their organizations and make it jump out of posters and plaques on lobby walls.

They use their company mission to engage and energize workers; they structure and craft their jobs in a way that allows them to tap into this energy; and they find ways to inject more purpose and meaning into people's work that is aligned with the mission.

Branson also says, "With you and your employees approaching your work with renewed energy and commitment, you'll find that there's little that you can't accomplish together."

Now I ask you, the leader: Could any of your team members accurately describe your mission? When was the last time you had an authentic conversation about how their work aligns with the company mission?