Iniciatīva politisko līderu kompetences izvērtējumam

                                                                             Fac id, quod est humanitatis tuae

   

Iniciatīva

politisko līderu kompetences izvērtējumam

      Ikviens saprātīgs cilvēks vēlas, lai pasaule kļūtu labāka, drošāka, lai beidzot mēs visi varētu dzīvot cilvēka cienīgu dzīvi, rast iespējas pašapliecināt personību. Lai apkārtējie dzīves apstākļi ļautu vispusīgi attīstīt sevi, īstenot savas spējas, talantus.

        To visu lielā mērā nosaka valdības realizētā  politika, tās vadītāju kompetence, darbības modelis, motīvi, manieres un metodes.

        Mūsdienās dažādu valstu attīstības un konkurētspējas līmeni izvērtē, investīciju un kredītdrošumu analizē, kā arī atbilstošu indikatoru kompleksu izstrādā dažādas starptautiskās kredītreitingu aģentūras (Moody's investors service; Fitch Ratings on Credit Rating Agencie; S&P Global Ratings; Rating and Investment Information Inc. un citas).

        Atzīstot subjektīvā faktora būtisko lomu ikkatras valsts attīstības scenārija veidošanā un tā praktiskās īstenošanas procesā, ir mērķtiecīgi paplašināt pašlaik izmantojamo tautsaimniecības izaugsmes  trendu un perspektīvu raksturojošo kritēriju un rādītāju loku. Iekļaut tajā arī valstu vadītāju, Top politiķu personības izvērtējumu. Šajā nolūkā pielāgojot un pilnveidojot personālatlasē jau pielietotās metodikas indivīda kompetences un profesionalitātes objektīva raksturojuma iegūšanai, viņa sociālā portreta sagatavošanai. … turpinājums grāmatā “Kā atbrīvoties no totalitārisma skavām. Izaicinājums pārvarēt politisko vientiesību“: https://buki.lv/product/ka-atbrivoties-no-totalitarisma-skavam-e-gramata

                                                           *    *    *

Džefrijs Sakss un Bendija S. Lī: Trampa psihopatoloģijas iet plašumā

Džefrijs Sakss un Bendija S. Lī, Project Syndicate

Nu jau, šķiet, ik dienu ASV prezidents Donalds Tramps saasina savu politiku un personīgos uzbrukumus citām valstīm un to vadītājiem, trūcīgajiem, vājajiem un imigrantu ģimenēm. Pats pēdējais no tiem – Trampa atbalsts bezsirdīgajai rīcībai nošķirt imigrantu bērnus no viņu vecākiem. Lai gan sabiedrības dusmas ir piespiedušas viņu piebremzēt, nosliece uzbrukt drīzumā liks sevi manīt kaut kur citur.

Vairums ekspertu Trampa izvirdumus interpretē kā izdabāšanu savai politiskajai bāzei vai "iznešanos" kameru priekšā, vai tukšu bramanību nākotnes darījumu noslēgšanas labā. Mūsu viedoklis atšķiras. Saskaņā ar daudzu Amerikā atzītu mentālās veselības ekspertu viedokli mēs uzskatām, ka Tramps cieš no vairākām psiholoģiskām pataloģijām, kas padara viņu par tiešu un nepārprotamu draudu pasaulei.

Trampa rīcībā redzamas vismaz trīs bīstamu problēmu pazīmes: paranojas, empātijas trūkuma un sadisma. Paranoja ir tāda atsvešinātības no realitātes forma, kas indivīdam liek saskatīt neeksistējošus draudus. Cīnīdamies ar šiem saviem iedomātajiem draudiem, paranoisks indivīds var radīt apdraudējumu citiem. Empātijas trūkums var rasties no indivīda pārliekas aizņemtības ar sevi un raudzīšanās uz citiem kā tikai instrumentiem. Kaitēšana citiem neizraisa nekādu nožēlu, ja tā kalpo paša mērķiem. Sadisms nozīmē just patiku, nodarot citiem sāpes vai pazemojot, īpaši tos, kas pārstāv iedomātos draudus vai atgādina par paša trūkumiem.

Mēs uzskatām, ka Trampam šīs īpašības piemīt. Savus secinājumus mēs balstām uz viņa darbības novērojumu, uz to, kas zināms par viņa dzīves gājumu, un citu daudzajiem ziņojumiem, nevis uz kādas neatkarīgas psihiatriskās pārbaudes, uz ko iepriekš esam aicinājuši un aicinām atkal, rezultātiem. Taču mums nav nepieciešams uzzināt visu ainu, lai saprastu, ka Tramps pasaulei rada arvien lielākas briesmas. Zināšanas psiholoģijā mums saka priekšā, ka, šādam indivīdam iegūstot varu pār citiem, vērojama tendence minētajām īpašībām iet plašumā.

Lai savai kareivīgajai darbībai rastu kādu attaisnojumu, Tramps nemitīgi un nežēlīgi melo. Saskaņā ar kādu "Washington Post" analīzi kopš stāšanās amatā Tramps ir izteicis vairāk nekā 3000 viltus vai maldinošu apgalvojumu. Un, kā piezīmē "Washington Post", pēdējo nedēļu laikā viņa meli, šķiet, ir pastiprinājušies. Turklāt Trampa uzticības personas norādījušas, ka viņš arvien biežāk varētu ignorēt jebkādus mērenāka kursa padomus no apkārtējo puses. Nav neviena "pieaugušā", kurš varētu viņu apturēt, jo viņš ap sevi ir pulcinājis korumpētus un kareivīgus sirdsdraugus, kas gatavi darīt, kā viņš liks, – un tas viss ir pilnībā paredzams, ņemot vērā viņa psiholoģisko stāvokli.

Trampa negantie pārspīlējumi pēdējo nedēļu laikā liecina par arvien pieaugošu viņa simptomu pastiprināšanos. Piemēram, atkārtotie apgalvojumi, ka viņa tikšanās ar Ziemeļkorejas vadītāju Kimu Čenunu neskaidrais iznākums pielicis punktu kodoldraudiem, ko radīja Kima režīms, vai arī nekaunīgie meli, ka migrantu bērnu piespiedu atšķiršanu no viņu vecākiem pie dienvidu robežas ar Meksiku ir izraisījuši demokrāti, nevis viņa paša politika. "Washington Post" nesen saskaitīja 29 nepatiesus vai maldinošus paziņojumus tikai stundas laikā vien. Vienalga, vai tas veikts ar nolūku vai balstīts maldos, šāds nepārtrauktas melošanas līmenis ir patoloģisks.

Tā kā Trampam patiešām trūkst spēju pārliecināt par savu gribu citus, viņa pieeja garantē nebeidzamu draudu, pretdraudu un eskalāciju ciklu. Uz jebkuru taktisku atkāpšanos viņš reaģē ar jaunu agresiju. Tāds ir gadījums ar saasināto tirdzniecības karu aci pret aci, kas sācies starp Trampu un arvien plašāku valstu un ekonomiku loku, ieskaitot Kanādu, Meksiku, Ķīnu un Eiropas Savienību. Tas pats attiecas uz Trampa vienpusējo un skaitā progresējošo starptautisko līgumu laušanu un izstāšanos no organizācijām, ieskaitot Parīzes klimata vienošanos, Irānas kodoldarījumu un, pavisam nesen, Apvienoto Nāciju Organizācijas cilvēktiesību padomi pēc tam, kad tā kritizēja ASV politiku pret trūcīgajiem.

Trampa paranoja uzskatāmi izvēršas pastiprinātā ģeopolitiskā spriedzē. Tradicionālie sabiedrotie, kuri nav pieraduši strādāt ar ASV vadītājiem, kuriem ir nopietni mentāli defekti, neapšaubāmi, ir satriekti, savukārt pretinieki radušos situāciju izmanto. Daudzi Trampa atbalstītāji, šķiet, viņa bezkaunīgo melošanu interpretē kā drosmīgu patiesības teikšanu, un gan eksperti, gan ārvalstu līderi sliecas ticēt, ka viņa dīvainie izvirdumi atspoguļo kādu politisku stratēģiju. Tomēr tas ir pārpratums. Trampa rīcība tiek "izskaidrota" kā racionāla un pat drosmīga, lai gan, visticamāk, tās ir nopietnu psiholoģisku problēmu izpausmes.

Vēsturē ir papilnam indivīdu ar mentāliem traucējumiem, kuri ir ieguvuši milzīgu varu kā topošie glābēji, lai beigās vienkārši kļūtu par despotiem, kas nodara milzīgu kaitējumu savai kopienai un citiem. Viņu gribasspēks un solījumi panākt nacionālu diženumu rod atbalstu sabiedrībā, taču, ja mēs varam ko mācīties no gadījumiem, kad pie varas nonāk cilvēks ar šādām pataloģijām, tad skaidrs, ka ilgtermiņa rezultāti neizbēgami ir katastrofāli visiem.

Mums nevajadzētu sastingt, baidoties no gaidāmās katastrofas. Līderim ar bīstamām paranojas, empātijas trūkuma un sadisma pazīmēm nevajadzētu palikt prezidenta amatā, tā neļaujot viņam nodarīt postošu kaitējumu. Mūsu drošību palīdzēs atjaunot jebkurš piemērots veids, kā atbrīvoties no draudošajām briesmām, vienalga, vai tā būtu vēlēšanu urna, impīčmenta procedūra vai ASV Konstitūcijas 25. labojuma iedarbināšana.

* Džefrijs Sakss ir Kolumbijas Universitātes Ilgtspējīgas attīstības centra direktors. Bendija S. Lī ir tiesu psihiatre Jeila Medicīnas skolā un Pasaules Veselības organizācijas projektu vadītāja.

Vadītāja pieļautas kļūdas, kas kaitē visiem darbiniekiem 

Būt labam vadītājam nebūt nav tik viegli, kā varētu šķist. Tāpat tie, par kuriem sākotnēji gribējies domāt: ''Jā, viņš būs izcils vadītājs,'' nereti sabotē sevi, pieļaujot kļūdas, kuras redz apkārtējie, bet neredz pats. Un šādas kļūdas pieļauj pat spējīgākie un līdz šim veiksmīgākie darbinieki. Taču labā ziņa ir tā – no tām ir iespējams izvairīties, tās vajag tikai laikus atpazīt.

Emocionālās inteliģences pētnieks Treviss Bredberijs savā "LinkedIn" profilā raksta, ka katra vadītāja mūžā reiz pienāk brīdis, kad viņa profesionalitāte un spēja būt par izcilu līderi tiek neapzināti pārbaudīta. Ja netiks sperts pareizs solis, iespējams, tava karjera un amats var sašūpoties – sliktākajā gadījumā cietīs viss uzņēmums. Bredberijs atklāj, ka ir vairākas kļūdas, kuras vadītājs nedrīkst pieļaut, bet kuras ir iespējams apzināt laikus, nevis tad, kad būs jau par vēlu.

Personības kulta veicināšana un neapzināta komunikācija tikai vienā virzienā

Vadītājiem ir ļoti viegli pieķerties ''savai pasaulei'', ja ir daudz lietu un lēmumu, kurus nosaka viņš. Tāpat šādi līderi ļoti spēcīgi identificējas ar savu vadošo lomu, ka aizmirst patieso iemeslu, kāpēc viņi šajā lomā ir – kalpot citiem. Tā vietā šāds vadītājs domā: ''Šī ir mana pasaule, un mēs lietas darīsim pa manam.'' Taču būt labam līderim nebūt nenozīmē visu darīt tā, kā ir pa prātam tikai viņam. Labs līderis vienmēr atcerēsies, kādam mērķim ir savā amatā, kā arī nevis nopels, bet gan aicinās citus darbiniekus gan uzdot jautājumus, gan izteikt kritiku.

Tāpat liela daļa vadītāju uzskata, ka ir lieliski komunikatori, taču neapzinās, ka komunikācija patiesībā notiek vienā virzienā un viņu nemaz nesasniedz. Piemēram, ir tādi, kas lepojas, ka vienmēr ir sasniedzami un viegli pieejami, taču patiesībā nemaz nedzird idejas, ar kurām dalās citi darbinieki. Kā arī daži līderi neuzstāda mērķus vai nepaskaidro iemeslu, kāpēc citi darbinieki dara to, ko dara. Ir arī tādi, kas nekad nepiedāvā atgriezenisko saiti – nesniedz savu viedokli par paveikto – un atstāj darbiniekus prātojot, vai viņu darbs ir kvalitatīvs un nes augļus, tāpēc, iespējams, var gaidīt paaugstinājumu, vai tas, ko dara, nav pareizi, un gaidāma atlaišana.

Izvairīšanās no atbildības un smagu lēmumu pieņemšanas

Daudzi politiķi ir bēdīgi slaveni ar izvairīšanos no pašu pieļautajām kļūdām, un to dara arī vadītāji biznesā. Nav svarīgi, vai vadītāja pieļauto kļūdu redz visi uzņēmuma darbinieki, vai to redz tikai uzdevumā iesaistītie, tāpat izvairīšanās no atbildības var nākt par ļaunu ne tikai viņa reputācijai, bet arī visam uzņēmumam. Tāpat cilvēks, kurš atsakās atzīt savu kļūdu, patiesībā nav līderis. Ja tu vēlies būt izcila vadītāja, tev ir jābūt pārliecinātai gan par saviem, gan komandas kopīgajiem lēmumiem, lai brīdī, kad kaut kas neizdosies, tu negribētu atkāpties no reiz pieņemtā un solītā. Kā arī labākie vadītāji uzņemas vainu un dalās ar atzinību.

Tāpat gadās tādi vadītāji, kas, vai nu žēlojot darbinieku, vai vienkārši vēloties izvairīties no konflikta, kas cenšas izvairīties no smagiem lēmumiem, tai skaitā atbrīvošanas no amata jeb atlaišanas. Lai gan būt līdzjūtīgam tas nav nekas slikts, īsts vadītājs zina, ka sliktu darbinieku algošana nenāk labu ne pārējam darba kolektīvam, ne uzņēmumam kopumā, tāpēc šādus darbiniekus tomēr nepatur.

Zema emocionālā inteliģence pašam pret sevi

Zema emocionālā inteliģence nozīmē, ka tev nav emociju filtra – bez jebkādas vainas apziņas tu vari pret kolēģiem izturēties nejauki, pārtraukt citus runājam, izrādīt visas savas emocijas, tai skaitā dusmas, saviļņojumu, skumjas u.c. Iespējams, to pat neapzinoties, tu apgrūtini citu darbinieku sniegumu. Lai gan šāda īpašība mēdz būt raksturīga "darbiniekam parastajam'', tāda var piemeklēt arī augsta līmeņa vadītājus.

Daudzi vadītāji uzskata, ka perfekti pārvalda emocionālo inteliģenci. Iespējams, brīžos, kad šīs prasmes jālieto praksē, tas arī izdodas. Tomēr, kad jāprot nolasīt pašam sevi, iestājas aklums. Nevarētu teikt, ka šādi vadītāji ir liekuļi, bet viņi vienkārši nespēj ieraudzīt to, ko redz apkārtējie. Šādi vadītāji var neviļus izvēlēties mīļākos darbiniekus, ar viņiem var būt grūti sastrādāties, kā arī viņi nespēj uztver kritiku. Taču tādu nav retums – platformas ''TalentSmart'' veiktais pētījums, kurā piedalījās vairāk kā miljons cilvēku, rāda, ka 36 procenti darbinieku spēj precīzi novērtēt un kontrolēt sevi.

Viegla uzmanības novēršana vai pretēji – nepārtraukta kontrole

Ir vadītāji, kuriem ir īpaši svarīgi saglabāt uzņēmuma labo tēlu, tāpēc pat mazākie ''ugunsgrēki'', kas var apdraud tēlu, ir nekavējoties jānodzēš. Taču, aizvadot visu dienu krīzes situāciju likvidēšanā, vadītāja uzmanība tiek novērsta no paša galvenā – cilvēka, kas strādā viņa uzņēmumā. Īsts līderis spēs gan atrisināt pēkšņi radušās nelielās krīzes, gan tai pat laikā veltīt pilnu savu uzmanību darbiniekiem, kuriem, ļoti iespējams, arī ir nepieciešama palīdzība, kaut padoma formā.

Savukārt otru galējību – pārlieku lielu kontroli – visbiežāk pieļauj tie vadītāji, kuri pavisam nesen ieguvuši savu posteni. Tas tāpēc, ka viņi vēl nav atslēgušies no darītāja lomas uz līdera. Šādiem vadītājiem ir tendence – ja dienas laikā nav uzskatāma vai izmērāma rezultāta, justies neproduktīviem, jo viņi vēl nav atskārtuši, ka vadītāja produktivitāte no darītāja atšķiras. Tāpēc viņi cenšas pārvaldīt katru sīkumu – visu, ko dara citi darbinieki –, kā rezultātā nespēj iekļauties termiņos. Taču labs līderis uzticēsies saviem darbiniekiem un ļaus viņiem darīt savu darbu.

https://www.delfi.lv/vina/attiecibas/karjera/vaditaja-pielautas-kludas-kas-kaite-visiem-darbiniekiem.

Vairs nekādu “tāpēc, ka es tā teicu” – darbinieki vēlas piedalīties lēmumu pieņemšanā

Žanna Upeniece 5. novembris , 2019 7.00

Ir divi galvenie vadītāju veidi. Tādi, kuri visus lēmumus pieņem darbinieku vietā, un tev, kā darbiniekam, ir viegli saprast, kāda ir tava loma un nozīme uzņēmumā. Un ir tādi, kuri liek domāt, piedalīties, ierosināt un radīt spožas idejas. Šie, otrie, sākumā darbiniekam var likt apmulst. Tomēr izrādās, ka tieši šādus vadītājus darbinieki mūsdienās meklē arvien vairāk.

Abu veidu vadītāji dara labāko, ko spēj, un pēc labākās sirdsapziņas. Abi ietekmē to, kā viņu darbinieki attīstās kā profesionāļi. Kādēļ darbinieki vairāk meklē vadītājus, kuri iedrošina? Un kā kļūst par šādu vadītāju?

Mēs savās komandās daudz diskutējam – atkal un atkal vēlamies uzzināt viedokļus, ieteikumus un idejas. Mūsu kolēģi nemaz vairs nebūtu apmierināti ar vadītājiem, kuri vienmēr zina, kā ir labāk. Viņi meklē vadītājus, kuri iesaista, iedrošina, jautā un – vissvarīgākais – uzklausa. Tas redzams arī darba intervijās – vienalga, kāds ir izvēlētais amats, cilvēki vēlas piedalīties arī radīšanas, ne tikai izpildes procesā. Mūsu uzņēmumā tā jau ir ierasta kārtība, kas sakņojas ilgstošās Ziemeļvalstu vienlīdzīgas un demokrātiskas darba vides tradīcijās. Bet ko tas nozīmē citu uzņēmumu vadītājiem?

Galvenokārt tas nozīmē, ka mainās tendences. Mēs virzāmies prom no “droši” un tuvāk – “aizraujoši”. Darbinieki vairs nevēlas vadītāju, kurš pasaka, ko darīt, bet gan to, lai viņi kopīgi pieņemtu lēmumus.

Ilgu laiku daudzi uzņēmumi un arī paši darbinieki uzskatīja, ka šī motivēšana un iesaistīšana ir tikai tāda “hipsterīga”, bezsaturīga pļāpāšana. Tagad šis uzskats ir vēsture. Ja arī kāds vēl vēlas uzkavēties pagātnē, jāņem vērā, ka visi citi virzās uz priekšu.

Būt labam vadītājam ir daudz grūtāk

Vai tas nozīmē, ka vadītājiem vairs nav jāvada, un viņi vienkārši var paļauties, ka viņu komandas visu izdarīs? Patiesībā ir gluži otrādi. Tas vien, ka ļoti labi dari savu darbu, tevi vairs nepadara par vadītāju. Tādas īpašības kā spēja uzklausīt, cienīt, iedrošināt, ievērot un novērtēt dažādus viedokļus ir vajadzīgo īpašību saraksta tikai pats sākums.

Mani īpaši uzrunāja šie daži komentāri, ko kolēģi iekšējās aptaujās saka par darbu pie mums: “Ienākot telpā, kurā notiek komandas sanāksme, būtu grūti pateikt, kurš te ir vadītājs – visiem ir vienādas iespējas un laiks izteikt savas domas un ieteikt risinājumus”; “mūsu vadītāji uzklausa līdz viņi sadzird labu ideju – tad mēs to kopīgi apspriežam, kopīgi izstrādājam un īstenojam”.

Vadība, kas rada un sniedz iespējas, un komandas darbs ir galvenie iemesli, ko kolēģi min, kādēļ viņi strādā jau 5, 10 un – daži no viņiem – pat 20 gadus.

Acīmredzami tas darbojas. Tas motivē cilvēkus, ļauj viņiem justies iesaistītiem un būt daļai no lēmumu pieņemšanas procesa. Tomēr motivācija un lojalitāte nav vienīgie ieguvumi. Kāds vēl ir labums no tā, ka esi iemācījies uzklausīt?

Izcili profesionāļi, ko radām mēs paši

Jo cilvēkiem ir vairāk atbildības jomu, jo vairāk viņi var iemācīties. Ja visiem, arī asistentiem un jaunākajiem speciālistiem, ir iespēja piedalīties stratēģijas izveidē, ideju ģenerēšanā un projektu vadītāju sapulcēs, viņi var redzēt, kā viss darbojas. Spēja redzēt kopainu palīdz arī labāk izprast viņiem piešķirtā uzdevuma jēgu.

Tas ir būtisks veids, kā uzņēmumā visiem nodrošināt pastāvīgu profesionālu izaugsmi. Protams, jābūt iekšējām apmācībām, semināriem un citiem atspēriena punktiem, tomēr nekas tā nepaaugstina kompetenci, kā problēmu risināšana kopā ar pieredzes bagātākiem kolēģiem.

No otras puses, strauji mainīgajā biznesa vidē kolēģi, kuri pastāvīgi attīstās, nav tikai patīkams bonuss. Tā ir nepieciešamība. Viens cilvēks gluži fiziski nespēj zināt visu, tādēļ viņa lēmumi vienmēr būs ierobežoti. Strādāt kā ekspertu komandai un iekļaut dažādus cilvēkus, nozīmē labākus lēmumus, ātrāku to ieviešanu un tādējādi arī uzvaru konkurences pilnajā tirgū.

Svaigas idejas un kolēģu iesaiste, kas uzlabo efektivitāti

Nebaidīšanās no dažādiem viedokļiem nozīmē, ka mēs iegūstam vairāk jaunu, oriģinālu ideju. Daudzu gadu darbs vienā nozarē, iespējams, mūs padara par ekspertiem, bet tas arī traucē mums paraudzīties uz problēmām no neiesaistīta cilvēka skatupunkta. Tieši tāds arī ir jaunu cilvēku pienesums. Kamēr vien viņiem ir ļauts izteikties, netiekot nokritizētiem, uzņēmumam ir daudz lielākas iespējas noturēties augstā līmenī.

Darba vidē tas, ka esi daļa no lēmumu pieņemšanas komandas, tevi sasaista ar lēmumu, ko palīdzēji pieņemt. Tas nozīmē, ka darbs tiks padarīts labāk, ātrāk un ar daudz lielāku aizrautību. Iesaiste uzlabo darba efektivitāti; efektivitāte uzlabo darba rezultātus. Un tas tiek sasniegts, vienkārši lūdzot cilvēkiem izteikt savus viedokļus!

Tātad: ko darīt?

Darba devējiem ir nepieciešams, lai viņu komandas pieņemtu labus lēmumus, un tādā pat mērā komandām nepieciešami labi vadītāji.

Labs vadītāja darbs nozīmē, ka pastāvīgi tiek uzdoti jautājumi, uzklausītas visas atbildes, dzirdētais tiek izmantots turpmākajā darbā un tiek radītas jaunas iespējas. Kopīgi pasākumi, kopīga ideju ģenerēšana, dažādu veidu “prāta vētras”, atvērtas durvis (abstrakti un burtiski) – mēs izmantojam to visu, lai nodrošinātu, ka ikviens tiek sadzirdēts.

Jūs varat atrast savu, atšķirīgu veidu, kā kļūt par uzņēmumu, kur ir “normāls darbs” un kurā darbinieki vēlas strādāt 5, 10 un pat 20 gadus. Jūsu darbinieku un jūsu uzņēmuma vārdā es aicinu jūs sākt mēģināt to jau šodien.

https://ir.lv/2019/11/05/vairs-nekadu-tapec-ka-es-ta-teicu-darbinieki-velas-piedalities-lemumu-pienemsana/

Baltkrievijas prezidents Lukašenko slavē Hitleru. Slepenā medicīniskā vēsture atklāj psihopāta gēnus 

Elmārs Barkāns

Baltkrievijas diktatora Aleksandra Lukašenko medicīniskā vēsture liecina par viņa psihopātisko dabu. Jau padomju laikos viņu atvaļināja no armijas, jo ārsti bija pārliecināti, ka tāds cilvēks jātur pa gabalu no ieročiem, bet nu viņš pa Minsku uz savu rezidenci skraida ar automātu rokā. Viņš pirms 15 gadiem arī pamanījies saslavēt Ādolfa Hitlera valdīšanas stilu…:

https://jauns.lv/raksts/arzemes/401523-baltkrievijas-prezidents-lukasenko-slave-hitleru-slepena-mediciniska-vesture-atklaj-psihopata-genus

Kā mēs varam radīt jaunu līderu paaudzi postkapitālisma laikmetam? 

Claudio A. Rivera 26. novembris , 2019 7.28

Vai kapitālisma stundas ir skaitītas? Vai zinām, kas mūs sagaida nākotnē? Vai protam izglītot cilvēkus postkapitālisma laikmetam? Šajā rakstā dalīšos ar savām domām par šiem svarīgajiem jautājumiem.

Esam pārmaiņu laikmetā. Mums nav “planētas B”, un izskatās, ka beidzot sabiedrība to ir sapratusi. Cilvēcei ir kļuvis skaidrs, ka nepietiek ar “nepārtrauktu progresu”. Tirgus ir pilns ar produktiem, kurus  cilvēkam nevajag, jaunās tehnoloģijas bieži traucē cilvēka labklājībai, stress un citas ar “moderno dzīvi” saistītās slimības ir kļuvušas epidēmiskas. Rodas jautājums: “Kāpēc turpinām patērēt šos produktus un veicinām šo dzīves veidu?” Arī jaunieši jau kādu laiku pastiprināti interesējas par sarežģītiem, ar pasaules attīstību saistītiem jautājumiem. Beidzot arī pasaules līderi ir sapratuši, ka tik liela globālā nevienlīdzība un nestabilitāte nav ilgtspējīgi.

Kas īsti notiek? Vienkāršojot sabiedrībā esošos procesus, var teikt,  ka sabiedrība mēģina ietekmēt, ierobežot un dažos gadījumos pat aizvietot kapitālisma galveno līderi, proti – “kapitāldaļu īpašnieku”. Tas nenotiek, noniecinot privātīpašumu, kā to darītu komunismā. Galvenā doma ir privātīpašuma sociālfunkcijas atjaunošana. Cilvēce pastiprināti vēlas “humanizēt kapitālismu”.

Kā minēju, pasaules līderi ir sadzirdējuši šo vēlmi – ANO ir uzņēmusies izveidot un veicināt “ilgtspējīgas attīstības mērķus” (sustainability development goals). Ievērojams skaits korporāciju līderu ir skaidri norādījuši, ka kapitālismam ir nepieciešama “pārformulēšana.” Arī politiķi atrodas jaunas pārregulācijas (piemēram, datu aizsardzības regulēšana) un protekcionisma veicināšanas procesos.

Kas ir postkapitālisma pamats?

Šajā sarežģītajā pārmaiņu laikmetā, kad tirgus ekonomika sāk ieņemt citādu lomu cilvēku dzīvēs, jāmainās arī veidam, kā tiek izglītoti nākotnes ekonomikas dalībnieki un veidotāji. Eksistē dažādi filozofiski domāšanas veidi, caur kuriem varam skatīt pasauli un veikt secinājumus, vai kaut kas ir labs vai slikts, derīgs vai nederīgs. Manuprāt, divi domāšanas veidi, kuri vislabāk ilustrē dilemmu, ar kuru saskaramies šajā pārmaiņu laikmetā, ir utilitārisms un humanitārisms.

Gan kapitālisma sistēmai, gan šīs sistēmas līderu izglītībai ideoloģiskais pamats ir bijis viens – utilitārisms. Utilitārisms ir filozofisks domāšanas veids, kas nosaka, ka galvenais ētikas standarts ir sasniegt lielāka cilvēku skaita lietderības vai laimes maksimizāciju. Tehniski uzņēmējdarbībā šī paradigma izplatās caur  “uzņēmējdarbības principu”: uzņēmumu vadītājiem jāmaksimizē akcionāru vērtība. To darīt palīdz “izmaksu un ieguvumu analīze”, kura iekarojusi popularitāti visdrīzāk savas vienkāršības dēļ.

Utilitārisms nebalstās uz vērtībām vai normām, bet vērtē rīcību, pamatojoties uz izmaksu un ieguvumu analīzi.  Jaunajā postkapitālisma laikmetā šī paradigma vairs nav pieņemama pieaugošā daļā dzīves jomu, arī biznesā. Vēl nesen slavenais amerikāņu menedžmenta guru Pīters Drukers (Drucker, Peter F.) nopietni kritizēja akcionāru vērtības maksimizācijas principu: “Apjukumu rada maldīgs uzskats, ka tā sauktais uzņēmēja peļņas motīvs izskaidro viņa uzvedību vai virzību uz viņaprāt pareizu rīcību. Apgalvojums, ka šāds peļņas motīvs pastāv, ir ļoti apšaubāms.”

Pretēji utilitārismam humānisma perspektīva galvenokārt nav vērsta uz rezultātu un sekām, bet gan uz pašas darbības pareizību vai nepareizību. Humānismā galvenais ir cilvēks, utilitārismā cilvēks var būt galvenais tikai tad, ja tas maiksimizē vērtību lēmuma pieņēmējam. Tāpēc uz utilitārisma principu balstītā ekonomika mēs turpinām piedāvāt produktus, kas patērētajam īsti nav vajadzīgi.

Kā varam izglītot līderus postkapitālisma laikmetam?

Utilitārisms ir ļoti ietekmējis arī izglītību. Ja svarīgākais princips izglītībā ir utilitārisms, mēs radām izglītības programmas ar izteiktu specializāciju un disciplīnu fragmentāciju. Tas diemžēl noved pie liela intelektuālā sašaurinājuma. Ja svarīgākais princips izglītībā ir humānisms, mēs radām izglītības programmas, kas veicina kritisko domāšanu (vai intelektuāli plašu redzes loku) un starpdisciplinaritāti. Iemesls ir šāds: utilitārisma domāšanas veids – radīt efektivitāti. Humānisma domāšanas veids – radīt izcilību. Un mēs dzīvojam laikmetā, kur sabiedrībai nepietiek ar nepārtrauktu efektivitāti un progresu, kas radies no utilitārisma principiem.

Mūsu nespēja risināt daudzšķautņainas sabiedrības problēmas konceptuāli radusies no  “kastīšu domāšanas”. Finansisti nesadarbojās ar inženieriem, inženieri nesadarbojās ar māksliniekiem utt. Reālās problēmas nerespektē utilitārisma izglītībā apgūtās disciplīnu robežas. Spēja efektīvi darboties vienā specifiskā jomā nekorelē ar spēju efektīvi risināt problēmas, kuras sastāv no neskaitāmi daudziem aspektiem un jomām.

Ja mēs vēlamies radīt jaunu līderu paaudzi, kura atbilst postkapitālisma laikmeta prasībai skatīties uz pasauli caur plašāku prizmu kā izmaksu un ieguvumu analīze, mums ir jāpiedāvā topošajiem līderiem starpdisciplinārās programmas. Tās ir programmas, kurās dalībnieki kritiski meklē visaptverošas atbildes uz reālām problēmām, izmantojot gan “teorētiskās disciplīnas” (piemēram, filozofiju, matemātiku), gan “praktiskās disciplīnas” (piemēram, finanses, inženieriju, medicīnu). Starpdisciplinārajās programmās galvenais nav efektīvi akumulēt zināšanu blokus. Starpdisciplinārajās programmās galvenais ir prasmīgi “skatīt realitāti no jauna” caur integrētām zinātnēm.

Redzu, ka jau tuvākajā nākotnē vadošās izglītības institūcijas būs tādas, kur programmas nebūs strukturētas pa kursiem, bet ap sabiedrībā svarīgiem jautājumiem.  Pasniedzēji nebūs piesaistīti disciplīnām, mācības vadīs starpdisciplināras komandas, studenti pavadīs vairāk laika laboratorijās un kafejnīcās, nevis auditorijās.

Pasaulē jau ir augstskolas, kuras sāk jaudīgi strādāt tieši šajā – plašu domāšanu attīstošā – virzienā. Daļa no šīm augstskolām ir tradicionālās Ivy League skolas, piemēram, Hārvarda Universitāte, bet daļa ir jaunpienācēji  – Minerva at KGI un Quest College. Sekojot šim trendam, Latvijā radies spilgts starpdisciplinārās izglītības piemērs – starp Latvijas vadošajām augstskolām nodibinātā Baltijas IT līderu programma (www.bitl.lv).

Postkapitālisma laikmets ir periods, kur tirgus ekonomikas pieņēmumi ir zem jautājuma zīmes.  Taču viena lieta ir skaidra – no vadošiem uzņēmumiem tiks prasīta cilvēciskāka attieksme pret procesiem un lēmumu pieņemšanu. Vairāk tiks prasīti inovatīvi un ilgtspējīgi risinājumi. Turklāt humānistiskais biznesa redzējums jebkuru uzņēmumu uzskata par vietu, kur caur kopīgu darbu notiek cilvēka personīgā un sociālā attīstība. Lai izveidotu šādus biznesus nepieciešami izcili izglītoti līderi, kuri ir eksperti gan produktu izstrādē, gan cilvēku izpratnē. Esmu pārliecināts, ka tikai starpdisciplinārā izglītība var veicināt nepieciešamo līderu kapacitāti, lai veicinātu sabiedrības ilgtermiņa attīstību.

https://ir.lv/2019/11/26/ka-mes-varam-radit-jaunu-lideru-paaudzi-postkapitalisma-laikmetam/

30.01.2021 08:40

Bijušais VDK spiegs: Maskava 40 gadus kultivējusi Trampu kā savu aktīvu

Padomju Savienība un Krievija vairāk nekā 40 gadus kultivējusi Donaldu Trampu kā savu aktīvu un jūsmojusi par viņa gatavību atkārtot pret Rietumiem vērstu propagandu, britu kreisi liberālajam laikrakstam "Guardian" paziņoja bijušais Valsts drošības komitejas (VDK) spiegs Jurijs Švecs…: https://www.delfi.lv/news/arzemes/bijusais-vdk-spiegs

“House of Trump, House of Putin: The Untold Story of Donald Trump and the Russian Mafia" 

 “American Kompromat: How the KGB Cultivated Donald Trump, and Related Tales of Sex, Greed, Power, and Treachery” by Craig Unger

Vadītāju atlases īpatnības valsts kapitālsabiedrībās

Aiga Ārste – Avotiņa, “Amrop” vadošā partnere 29. aprīlis , 2020 7.00

Pēdējos pāris gados aktivitāte valsts sektorā vadošu darbinieku, jo īpaši padomes locekļu, atlases procesos ir ievērojama. Nav šaubu – atlases process valsts un privātā sektorā būtiski atšķiras. Atlasot kandidātus valsts iestādēm, jārēķinās ar pastiprinātu interesi no medijiem un visām ieinteresētajām pusēm, ir jābūt gataviem diezgan lielam birokrātiskam slogam, lai pamatotu katru darbību un lēmumu, pēc iespējas mazinot emocionālo un subjektīvo pieeju visa procesa gaitā. Procesam jābūt ne vien labi pārdomātam, bet arī detalizēti aprakstītam un caurspīdīgam, lai katram būtu iespēja rast pamatojumu, kāpēc kandidātu vērtējums ir tāds un ne citādāks, kāpēc viens kandidāts tiek virzīts tālāk, bet cits – paliek aiz strīpas. Katram ir tiesības uz šīm atbildēm.

Bieži dzirdam, ka procesam ir jāatbilst “korporatīvās pārvaldības labās prakses principiem”. Ko tie sevī ietver? Gribētos izcelt trīs būtiskus aspektus – komunikāciju, konfidencialitāti un procesa caurspīdīgumu.

Komunikācijai jābūt pārdomātai, ievērojot visstingrākos konfidencialitātes principus attiecībā uz kandidātiem, kas pieteikušies atlases konkursā.

Ar nožēlu jāatzīst, ka pret konfidencialitātes jautājumiem mūsu valstī nereti jūtama pavirša un nenopietna attieksme. Kandidātu vārdu nopludināšana pirms lēmuma pieņemšanas neveicina nopietnu pretendentu interesi startēt līdzīgos procesos nākotnē.

Ievērot procesa caurspīdīgumu nozīmē padarīt procesa posmus, prasības un kandidātu vērtēšanas kritērijus saprotamus ikvienam. Ir jāspēj skaidri un viennozīmīgi atbildēt uz tādiem jautājumiem kā: pēc kādiem rādītājiem tiks vērtēti kandidāti, kas piedalīsies kandidātu vērtēšanā, kādi būs piedāvātie atlīdzības nosacījumi u.tml. Jātiecas atrast iespējami visatbilstošākos kandidātus, īstenojot profesionālu un nepolitisku valstij piederošo uzņēmumu pārvaldību, un tas ietver sevī arī kandidātu drošību, ka viņu dalība konkursā būs konfidenciāla un publiskoti tiks vien finālistu vārdi tad, kad viņi ir piekrituši piedāvājumam.

Konkrētai vakancei specifisks amata, prioritāšu un prasību apraksts

Nav divu vienādu darba saturu un prasību aprakstu uzņēmuma vadītājam, valdes vai padomes loceklim, pat ja uzņēmumi strādā vienā nozarē. Katru šādu vadoša darbinieka atlases procesu sākot, jādefinē konkrētajam amatam specifiskās prioritātes un prasības. Nepieciešamās kompetences padomē vai valdē atkarīgas no organizācijas stratēģijas un problēmām tajā, no organizācijas attīstības etapa un apkārtējā tirgus situācijas, no uzņēmuma pozīcijām un plānotajiem nākotnes attīstības virzieniem, kā arī organizācijas kultūras.

Uzņēmuma stratēģiju iespaido gan ekonomisko aktivitāšu mērķi, kas savukārt saistīti ar konkurenci (piemēram, peļņas un īpašnieku vērtības audzēšana, tirgus daļu, jaunu tirgu vai tirgus nišu iekarošana, t.sk., kompāniju pirkšana, pievienošana, konsolidācija), gan sabiedriskās politikas mērķi (piemēram, dot maksimālu vērtību sabiedrībai vai nodrošināt sabiedriskos pakalpojumus efektīvi).

Kandidātu profilu ietekmē arī uzņēmumam problemātiskās tēmas, piemēram, problēmas ar finanšu kontroli, efektivitāti, nespēja pārorientēt uzņēmuma darbību krīzes situācijā u.c.

Tiklīdz konkrētie kritēriji un prasības ir definētas un nokomunicētas, pie tām ir konsekventi jāpieturas visos atlases posmos, taču pirms tam jāatceras, ka nav vēlams “radīt tik smalku sietu, ka neviena zivs netiek cauri”.

Nevēlas tikt iesaistīti politiskās spēlēs

Ja, runājot par procesiem, ir iespējams saglabāt zināmu objektivitāti, tad cilvēks ir un paliek emocionāla būtne, un iemesli, kāpēc valsts sektors nav pievilcīgākais no iespējamiem variantiem darba tirgū, mēdz balstīties drīzāk negatīvā vai nu pašu kandidātu vai publiskajā telpā dokumentētajā citu cilvēku pieredzē.

Viens no visbiežāk minētajiem iemesliem, kāpēc kandidāti nevēlas kandidēt uz vakantiem amatiem valsts iestādēs, ir politiskais fons. Cilvēki apšauba valsts kapitālsabiedrību, to vadības, kā arī politisko valsts amatpersonu nodomus un vēlmi strādāt valsts labā.

Kandidāti apzinās plašo uzmanību no dažādām ieinteresētajām pusēm un labi atceras tos gadījumus, kad kāds sabiedrībā atpazīstams cilvēks krīt nežēlastībā un kura vārds tiek izķengāts visos medijos, vai arī – kad notiek kādas amatpersonas gāšana no amata nevienam līdz galam nesaprotamu iemeslu dēļ. Piemēri nav tālu jāmeklē: atceramies nesenos notikumus ar Māri Skujiņu VID ģenerāldirektora atlases konkursā.

Daļa kandidātu ir pārliecināti, ka “publiskie konkursi tāda butaforija vien ir” un ka kandidāts izvēlēts jau pirms konkursa. Negatīvo slavu palīdz uzturēt arī atsevišķu valsts augstāko amatpersonu skepse, ka tiks atrasts kāds spēcīgs un profesionāls kandidāts.

Kandidāti arī pauž bažas par jau iepriekš minēto informācijas nopludināšanu, kas ir viens no iemesliem, kāpēc lielākā kandidātu masa piesaka savu kandidatūru pēdējās 3-4 dienās.

Jāatzīst, ka fināla kandidāti nereti nav sagatavoti tikt galā ar publisko uzmanību. Ņemot vērā mediju uzmanību, sabiedrības bieži nosodošo attieksmi un vēlmi pasargāt savu un ģimenes locekļu reputāciju un drošību, kandidāti nevēlas deklarēt savus ienākumus, kas ir viena no prasībām valsts amatpersonas statusa iegūšanai.

Piedāvāto algas līmeni kā atteikuma galveno iemeslu kandidāti min diezgan reti, tomēr nevar teikt, ka atalgojums ir mazsvarīgs. Pietiekami lielu organizāciju valdes priekšsēdētāju algas Latvijā šobrīd ir ap 10 – 12 000 eiro pirms nodokļu nomaksas. Neskatoties uz to, ka visur pasaulē valsts iestāžu algas ir zemākas nekā privātajā sektorā, un skaidrs, ka cilvēkiem , kas vēlas šos amatus, monetārā motivācija nav primārā, tomēr nevar noliegt, ka jābūt zināmai samērībai atalgojuma līmeņos. Būtu saprotamāk, ja algas valsts organizācijās būtu par 30-40% zemākas nekā privātajā sektorā, taču ne piecas reizes zemākas.

Ne viss ir slikti

Arī tad, ja valsts kapitālsabiedrību atlases konkursu kontekstā biežāk dzirdami atteikumi, vienmēr ir bijuši, ir un būs tādi, kuri teiks “jā”. Varam saukt šos cilvēkus par “naiviem romantiķiem”, kas joprojām tic labām pārmaiņām valstiskā mērogā, taču bieži izrādās, ka kandidātiem laika un pieredzes gaitā izkristalizējusies nopietna motivācija un vēlēšanās “atdot atpakaļ sabiedrībai”. Mēs varam lepoties ar lieliskiem un profesionāliem cilvēkiem, kas ar smagu darbu un personīgo ieguldījumu sasnieguši daudzas virsotnes gan Latvijā, gan arī ārvalstīs, un ir gatavi šai pieredzē dalīties, ne tikai kritizējot apkārt notiekošās nejēdzības, bet liekot iekšā savu pieredzi, zināšanas un enerģiju, lai Latvijā mums un mūsu bērniem dzīve kļūtu labāka un būtu interesanti dzīvot gan pašiem, gan citiem.

Tas attiecas arī uz kandidātiem, kuru karjera attīstījusies ārpus Latvijas robežām. Ja cilvēkiem piedāvā līdzvērtīgus darba apstākļus un dzīves izmaksām Latvijā atbilstošu atalgojumu, viņi labprāt atgriežas dzimtenē. Tā ir iespēja izaicināt pašiem sevi un parādīt labus rezultātus, tā kā nereti situācija dažādos uzņēmumos, pirms tiek nolemts meklēt kandidātu “no malas”, ir diezgan “ielaista”. Vienmēr jau ir arī jautājums, vai gribi būt maza zivs lielā dīķī vai liela zivs mazajā.

…Tāpat svarīgi arī mums pašiem, kas dzīvojam Latvijā, runāt par labo. Mēs mēdzam izcelt grūtības un neredzēt to, ka uz pasaules grūtību fona mums vispār nav par ko sūdzēties. Būtu jānovērtē katra diena, ko varam dzīvot saticībā un zināmā labklājībā.

Kam pievērst uzmanību veicot atlasi vadītāju amatiem valsts sektorā un kapitālsabiedrībās?

• Ja vēlamies atrast profesionālus kandidātus, ar labu pieredzi un reputāciju, nevar paļauties tikai uz sludinājumu un veiksmi. Īpaši jau ņemot vērā apkārt valdošo skepticismu pret procesu politizētību. Tāpēc atlases projektos valsts iestādēm, Amrop proaktīvi uzrunā un aicina pieteikties konkursā ievērojamu skaitu kandidātu – piemēram, VID procesā mēs uzrunājām 158 cilvēkus, Veselības ministrijas slimnīcu padomes locekļu meklēšanā – 119 kandidātus, FKTK  padomes priekšsēdētāja amatam – 82 kandidātus.
• Mūsu vērtējumā procesi mainās un kļūst caurspīdīgāki. Ja mēs pastāvīgi runājam nevis par to, ka valstī “viss notiek arvien sliktāk” un “nav vērts atgriezties darbā Latvijā”, bet “dodam ētera laiku” labajiem piemēriem, mēs kopumā veicinām profesionālāku vadītāju nokļūšanu atbildīgos amatos un caur lielāku interesi un konkurenci kandidātu vidū – arī prestiža celšanu darbam valsts sektorā un pārvaldības procesu uzlabošanos. Mums ir labi piemēri izciliem un spējīgiem cilvēkiem, kas strādā vai ir strādājuši valsts sektorā vai kapitālsabiedrībās – Ilze Znotiņa, Erkki Raasuke, utt.
• Nedrīkst pieļaut situāciju, kad valsts augstākās amatpersonas, meklējot padotos savas pakļautības iestādēm, pauž izteikumus, kas diskreditē atlases procesu, mēģina atrunāt kandidātus no piedalīšanās konkursā vai paralēli atlases gaitai pauž neticību, ka var tikt atrasts kāds stiprs un profesionāls kandidāts.
• Jābūt konsekvencei starp prasībām un vērtēšanu visos atlases procesa etapos, t.sk., gala lēmuma pieņemšanā. Tiek skaidri nodefinētas prasības, pēc kurām kandidāts tiek vērtēts, noteikti kvalitatīvi vērtēšanas kritēriji, kas tiek ņemti vērā, sākot ar sludinājuma tekstu, beidzot ar kandidātu intervijām un atsauksmju pārbaudi. Nevaram pieļaut situāciju, kad tiek nodefinētas sarežģītas prasības par pieredzi enerģētikā, bet atlases finālā izvēlēta kandidāte, kurai ir visgarākās kājas.
• Izšķiroša loma nominācijas komisijai. Organizācijas vadītāju izvērtēšana jāuztic cilvēkiem, kuri paši ir vadījuši organizācijas, nevis “visu mūžu” bijuši eksperta vai šauras jomas speciālista līmenī. Tāpat ir svarīgi, ka nominācijas komisijā ir cilvēki, kuriem ir svarīga viņu reputācija – tas var palīdzēt cilvēkiem saprast un noticēt, ka process notiek godīgi un profesionāli. Labs piemērs bija Jura Biķa no Latvijas Finiera, Zlatas Elksniņas-Zaščerinskas no PwC un Ievas Teteres no SEB bankas piesaiste VID ģenerāldirektora atlasē, kā arī Normunda Berga no SAF Tehnika piesaiste Latvenergo valdes locekļa meklēšanas procesā. Parasti šie vadītāji piekrīt piedalīties nominācijas komisijas darbā bez maksas, papildus saviem tiešajiem pienākumiem dažādos lielos uzņēmumos, kas dod papildus drošību, ka netiks noklusēts un pieļauts, ja kāds mēģinās ielikt valdē “šofera dēlus” vai kā citādi manipulēt.
• Aicinājums kandidātiem kritiski izvērtēt visus iespējamos “skeletus skapī”, jo tos noteikti atradīs.

Mazināt subjektīvo pieeju atlases procesā, bet nebaidīties no emocionalitātes

Ir svarīgi, ka atlases process notiek profesionāli un caurskatāmi, ir deleģēti cilvēki nominācijas komisijas darbā (piemēram, Finanšu izlūkošanas dienesta vadītāja FKTK vadītāja vai Latvijas Finiera vadītājs VID ģenerāldirektora atlasēs), ka ministrs uzticas viņu kompetencei, katrā solī nemēģinot skatīties pār plecu un par varītēm cenšoties “iedabūt savu dienaskārtību”.

Parasti atlases procesa beigās ir 2-3 finālisti – visi profesionāli vienlīdz spēcīgi, tomēr beigās nereti izvēle tāpat ir subjektīva – “man vieglāk ir strādāt ar to cilvēku”. Nozīmīga loma ir tiešā vadītāja iesaistei – viņš būs tiešais priekšnieks, ar kuru kandidāts sadarbosies visciešāk, tāpēc arī būtiski, ka no vadītāja nāk galvenie uzstādījumi. Arī kandidātam ir svarīgi, ka tiešais vadītājs iesaistās, ka viņam ir redzējums, ko grib sasniegt, kādas ir prioritātes utt. Nevajadzētu mazināt arī personīgā un emocionālais kontakta nozīmi: var būt labi cilvēki, kas savā starpā vienkārši nespēj sastrādāties.

Ceļavārdi

Mēs, Amrop, esam pārliecināti, ka padomes un valdes locekļu atlasei un nomaiņai būtu jānotiek caurspīdīgi un korporatīvās pārvaldības principiem atbilstošā veidā, atrodot iespējami vislabākos un atbilstošākos kandidātus un īstenojot profesionālu un nepolitisku valstij piederošo uzņēmumu pārvaldību.

Mūsu pieredze rāda: ja šie principi netiek ievēroti, jau tā ierobežotais potenciālo kandidātu loks, kas būtu kvalificēts un motivēts šāda veida uzdevumiem, sarūk vēl vairāk, tiek iedragāta valsts reputācija un sabiedrības uzticība, konkrētā uzņēmuma konkurētspēja, valsts sektora spēlētāju kā atraktīvu darba devēju reputācija, kā arī konkrētā uzņēmuma iespējas piesaistīt labākos darbiniekus un vadītājus.

Nedrīkstam aizmirst, ka fināla kandidāti vienmēr ir kompromiss, jo ideālu cilvēku, kas atbilstu visām prasībām, nav. Svarīgi izvirzīt prioritātes un izvēlēties skaidru un mērķtiecīgu komunikāciju. Varam, protams, cerēt uz glābēju baltā zirgā, bet galvenais nepalaist garām lielisku kandidātu, kas visticamāk tomēr būs dzīvs cilvēks ar saviem plusiem un mīnusiem.

https://ir.lv/2020/04/29/vaditaju-atlases-ipatnibas-valsts-kapitalsabiedribas/?utm

4 Examples That Will Confirm You Were Born to Be a Leader

Do you have a natural bent for people and relationships? That's a good starting point.

By Marcel Schwantes Principal and founder, Leadership From the Core@MarcelSchwantes

Ever wonder if you're true leadership material? Perhaps you've been told you are, but the question is, by what standard? Thousands of leadership books are written each year, many of them with marketing agendas to rehash and repackage what has been talked about for decades.

What is true about leadership that will remain unchanged through the centuries is this: It's about people and relationships. And that requires that leaders have a natural bent for both. If you're not into either, you're not a leader.

And you can start with the proven fact that great leaders aspire to lead by serving the needs of their people. You don't need flavor-of-the-month books and expensive formal training to learn this concept.

But you do need to develop and measure yourself against the standards of great leadership (which I strongly propose to be servant leadership). Here are four top leadership characteristics I have witnessed that float to the top. Do any describe you?  

1. You have an innate desire to make people better at what they do.

A core element of intrinsic motivation, as described in Daniel Pink's classic bestseller Drive, is being able to develop mastery in one's work. Obviously, this requires hiring people with the ambition and drive to learn and grow.

Once that is in place, a sign of leadership greatness is creating a learning organization that relies upon the knowledge of individual contributors, rather than the classical hierarchical organization, which relies on the knowledge of the top of the hierarchy.

Leaders who are looking ahead to develop the skills, competencies, and leadership of others have a distinct advantage. As they create the framework for people to develop and progress in mastery, the intrinsic motivation that Daniel Pink writes about is unleashed.

Robert Greenleaf, the founder of the modern servant leadership movement, writes in his classic book Servant Leadership: "When the business manager who is fully committed to this ethic is asked, 'What are you in business for?' the answer may be: 'I am in the business of growing people -- people who are stronger, healthier, more autonomous, more self-reliant, more competent. Incidentally, we also make and sell at a profit things that people want to buy so we can pay for all this.'"

2. Your highest leadership priority is to develop trust.

Nowadays, leaders can't rely on positional authority alone to get things done. Work environments are now flatter, decentralized, dispersed, and virtual. And yet, more than ever, they are faced with business challenges that call for higher levels of innovation, knowledge, and soft skills.

How can leaders ensure that a team is staying cohesive, collaborating at a high level, and headed in the same direction to develop great product and keep customers happy? 

The secret is trust. And the foundation for trust is integrity.

When leaders operate from integrity, they gain the trust and respect of their people. Leaders are seen as dependable and accountable for their actions. People feel psychologically safe in their presence, which increases their influence. 

SAS Institute, voted one of Fortune magazine's Best Companies to Work For twenty-one years in a row, didn't arrive there by accident. It's industry-low turnover is merely 2 percent; the pillars of its culture are based on "trust between our employees and the company," says CEO Jim Goodnight. 

3. You rely on your instincts and gift of intuition.

Great leaders can sniff out the signals in the environment and sense what's going on without having anything spelled out for them. They rely on off-the-charts intuition for timing and the best course of action.

That's a paraphrase by Rob Goffee and Gareth Jones after their extensive research that led to their book Why Should Anyone Be Led by You? 

They refer to these inspirational leaders as good "situation sensors." In essence, these leaders are keen on collecting and interpreting soft data, detecting shifts in climate and ambiance, and reading the silences and nonverbal cues of others.

The authors found these sensors have the capacity to accurately judge whether relationships are working -- a gift of intuition not many have.

4. Your whole reason for working and doing business is to change lives.

Richard Branson, billionaire founder of Virgin Group, said, "There's no point in starting a business unless you're going to make a dramatic difference to other people's lives. So if you've got an idea that's gonna make a big difference to other people's lives, then just get on and do it." 

Even if you're not an entrepreneur with a big dream, and find yourself navigating the political corporate landscape, great leaders instinctively know how to reinforce the mission of their organizations and make it jump out of posters and plaques on lobby walls.

They use their company mission to engage and energize workers; they structure and craft their jobs in a way that allows them to tap into this energy; and they find ways to inject more purpose and meaning into people's work that is aligned with the mission.

Branson also says, "With you and your employees approaching your work with renewed energy and commitment, you'll find that there's little that you can't accomplish together."

Now I ask you, the leader: Could any of your team members accurately describe your mission? When was the last time you had an authentic conversation about how their work aligns with the company mission?

Tramps - pasaules pagrieziena punkts vai vēsturisks misēklis?

Hārvarda Universitātes profesora Joseph S. Jr. Nye viedoklis

…"Vai morāle ir svarīga? Prezidenti un ārpolitika no FDR līdz Trampam" (Do Morals Matter?) 

… Pašreizējās diskusijas par Trampu grozās ap senu jautājumu:

vai lielākos vēsturiskos notikumus diktē politisko līderu izvēles, vai arī tie galvenokārt atkarīgi no sociālajiem un ekonomiskajiem spēkiem, ko neviens nespēj kontrolēt?...:

https://www.tvnet.lv/7052251/tramps-pasaules-pagrieziena-punkts-vai-vesturisks-miseklis?

Do Morals Matter?: Presidents and Foreign Policy from FDR to Trump Kindle Edition

by Joseph S. Jr. Nye

BOOK DESCRIPTION

Americans constantly make moral judgments about presidents and foreign policy. Unfortunately, many of these assessments are poorly thought through. A president is either praised for the moral clarity of his statements or judged solely on the results of their actions.

In Do Morals Matter?, Joseph S. Nye, Jr., one of the world's leading scholars of international relations, provides a concise yet penetrating analysis of the role of ethics in US foreign policy during the American era after 1945. Nye works through each presidency from FDR to Trump and scores their foreign policy on three ethical dimensions of their intentions, the means they used, and the consequences of their decisions. Alongside this, he also evaluates their leadership qualities, elaborating on which approaches work and which ones do not. Regardless of a president's policy preference, Nye shows that each one was not fully constrained by the structure of the system and actually had choices. He further notes the important ethical consequences of non-actions, such as Truman's willingness to accept stalemate in Korea rather than use nuclear weapons.
Since we so often apply moral reasoning to foreign policy, Nye suggests how to do it better. Most importantly, presidents need to factor in both the political context and the availability of resources when deciding how to implement an ethical policy-especially in a future international system that presents not only great power competition from China and Russia, but a host of transnational threats: the illegal drug trade, infectious diseases, terrorism, cybercrime, and climate change.

https://www.amazon.com/Do-Morals-Matter-Presidents-Foreign-ebook/dp/B081JY7R3P

Disloyal: A Memoir: The True Story of the Former Personal Attorney to President Donald J. Trump 

 by Michael Cohen

The Inside Story of the Real President Trump, by His Former Attorney and Personal Advisor—The Man Who Helped Get Him Into the Oval Office

.