Ex
aequo et bono
Politiķu
kompetences izvērtējuma iespējas
Jebkuras valsts sociāli ekonomisko mainstrīmu nosaka valdošo aprindu
piekoptā iekšējā un ārpolitika, tās attīstības trendu būtiski iespaido politisko līderu rīcība.
Demokrātijas apstākļos šāda subjektīvā faktora ietekme tiek regulēta pozīcijas
un opozīcijas partiju programmu savstarpējā konkurencē. Politiķu profesionalitāte tiek pārbaudīta
atbilstoši izvirzīto ideju, iniciatīvu, solījumu, reformu īstenošanas rezultātiem,
kuri apmierina elektorātu. Ja tas tā nav, - valdošo partiju politiķus vēlēšanu
ceļā nomaina ar opozīcijā esošajiem.
Bet vai reālajā dzīvē šī principiālā
shēma sekmīgi darbojas? Vai vēlētāju uzticību zaudējušo politiķu vietā nāk godprātīgāki,
kompetentāki tautas priekšstāvji?
* * *
Uzņēmuma darbinieku komanda ir tikpat spēcīga kā līderis, kas ir tās
vadībā. Un otrādi: līderis savas līderības prasmes vislabāk var īstenot
spēcīgā, pareizi atlasītā darbinieku komandā. Līderis un viņa komanda ir kā
savienotie trauki. Tieši tāpēc ir svarīgi, lai uzņēmumā būtu ne tikai izcils
līderis, bet arī lieliska darbinieku komanda. Ideāla darbinieku komanda gan
nenozīmē to, ka katrs tās loceklis ir ideāls. Mūsdienu menedžmenta teorijas
pamatlicējs Pīters Ferdinands Drukers
(Drucker, Peter F.) grāmatā “Efektīvs vadītājs”
Alvis Hermanis soctīklos publicē atklātu vēstuli, kuru noraidīja valsts
finansētie mediji
19.12.2024
"Šo vēstuli esmu spiests publicēt šeit soctīklos, jo valsts (lasi -
partiju) finansētie mediji tādu iespēju man nedod," sociālajā tīklā
"Facebook" raksta Jaunā Rīgas teātra mākslinieciskais vadītājs Alvis
Hermanis.
Publicējam vēstuli pilnībā.
* * *
Pieņemsim, ka šī ir Jaungada uzruna no kāda vidēji aritmētiskā Latvijas
pilsoņa, kuram ar katru nākamo vecgada vakaru rodas arvien lielākas aizdomas,
ka tie prezidenti un valdības vadītāji, kuri tur pie eglītes ikgadu no
televizora runā, nemaz vairs nepārstāv mūsu intereses. Protams, ja mēs
vienosimies un piekrītam, ka politiķi ir cilvēki, kuru vienīgais uzdevums ir
pieņemt maksimāli labākos lēmumus tautas interesēs. Nekas cits no viņiem jau
netiek arī prasīts.
Sāksim ar patiesu stāstu, kas ilustrē problēmu.
Kāds LV bijušais deputāts aizgāja no politikas un meklēja darbu. Kas
nebija viegli. Kaut arī viņš bija pabijis divu ministriju vadītāja amatā un
viskautkur. Visbeidzot darbu atrada kādā privātā turklāt starptautiskā biznesa
kompānijā. Taču diezgan ātri īpašnieki (viens no kuriem man šo stāstu arī
izstāstīja) noskaidroja, ka cilvēks māk labi runāt, taču izmantot viņu var
vienīgi, tā saucamajai, durvju atvēršanai, - pateicoties viņa plašajam paziņu
lokam ierēdniecībā. Taču, kad jārunā lietas un jāpieņem lēmumi, pie galda sēdēt
viņu nekad neaicināja. Vienkārši neaicināja un viss. Nebija jēgas.
Tāds, diezgan tipisks stāsts. Latvijas politiķi, - gan deputāti, gan
ministri, kā man stāsta insaideri, vispār ļoti baidās izkrist no politikas
aprites. Vienkārša iemesla dēļ - ļoti grūti atrast darbu pēc tam.
Izskatās, ka LV problēma Nr1 ir tāda, ka esam netīšām uzradījuši tādu
atlases sistēmu, kuras rezultātā lēmumu pieņemšanas pozīcijās nonāk īpaši
selekcionēti cilvēki, kuri ir vismazāk tam atbilstoši un kuriem Dievs nav devis
prasmes pieņemt pareizos lēmumus.
Tāpēc atgriežos pie sava gadu vecā priekšlikuma, kā nomainīt šo kļūdaino
selekcijas sistēmu un radīt citu - labāku. Tādu, kurā tiktu tomēr izvēlēti
maksimāli atbilstošākie cilvēki un no kuriem mēs varētu sagaidīt maksimāli
kvalitatīvākos lēmumus. Un personīgu atbildību, cita starpā.
Tātad, es atgriežos pie sava priekšlikuma - uz nākamajām vēlēšanām radīt
jaunu partiju, kuras mērķis ir tikai viens - nomainīt Saeimas vēlēšanu likumu:
“LATVIJAS REPUBLIKAS SAEIMAS VĒLĒŠANĀS TURPMĀK PIEDALĀS NEVIS PARTIJAS,
BET TIKAI INDIVIDUĀLI PILSOŅI.”
Tiklīdz likums nomainīts, rīko jaunas vēlēšanas.
Tas nenozīmē, ka partijas tiktu aizliegtas. Uz veselību! Taču katrs vēlēšanu apgabals parlamentam
izvirza konkrētu cilvēku, bet nevis partiju. Un arī atbildība tiek prasīta
nevis no kaut kādām anonīmām partijām, bet no konkrēta deputāta (starp citu, LV
Satversmē sadaļā par Saeimu vārds “partija” pat nav minēts).
Stāsta, ka pirmskara Latvijā Saeimas deputātiem Kārtības rullī nebija
nekādu profesionālu un citu ierobežojumu. Tur sēdēja viscienījamākie
sabiedrības pārstāvji , turklāt sēdes notika pēc 7 vakarā, lai viņi varētu
savienot to ar savu pamatnodarbošanos. Mūsdienu ierobežojumus izdomāja mūslaiku
nespējnieki, lai izvairītos no sāpīgās konkurences ar valstsvīriem un
valstssievām - personībām, kuri sevi apliecinājuši jau citās jomās. Un šeit
labs piemērs ir arī 1990.gada Augstākās padomes parlamenta sastāvs, kas pieņēma
Neatkarības deklarāciju. Tās sastāvs bija sabiedrības zieds, un ievēlēts tas
tika ne jau pēc partiju piederības.
Nav noslēpums, ka mūslaiku LV partijās lēmumus pieņem max 5-6 cilvēku
grupiņas (nevis partijas biedri), kuri tad no sava vidus paši izraugās
prezidentu, kurš, savukārt, izvēlās valdību. Tā viņi paši sevi atražo un
iepriecina bezgalīgi. Viņu apmaksātie mediji to visu atbalsta. Un tas viss, kā
redzam, paliek arvien bezcerīgāk.
Jo valsts lēnām iet uz beigām, gan demogrāfiski, gan ekonomiski, gan
idejiski.
Un pašrezējai kārtībai ar demokrātiju jau sen vairs nav nekāda sakara.
Tātad. Aicinu sabiedrību apspriest vienreiz lietojamas partijas
dibināšanu, kuras vēstījums ir: “Pret visām partijām! Un par personīgo
atbildību!”
Pēdējais brīdis reģistrēt šādu partiju būtu 2025.gada septembrī. Tā kā
ir laiks vēl saprast, vai šim vispār ir atbalsts sabiedrībā, - jo tikai tad tam
būs jēga. Tas savā ziņā būs referendums par partiju atbildību, par to, kas
sadarīts.
Manuprāt, šis ir vienīgais veids kā beidzot atgriezt enerģiju Latvijai
un iesaistīt tajā katru!
PS. Protams, būs jautājumi, ko šāda partija iesāks, ja to ievēlēs, bet
negūs vairākumu? Gan jau arī to varētu visi kopā izdomāt. Arī nosaukumu varam
apspriest.
Alvis Hermanis
Kā
mēs varam radīt jaunu līderu paaudzi postkapitālisma laikmetam?
Claudio A. Rivera 26. novembris , 2019 7.28
Vai kapitālisma stundas ir
skaitītas? Vai zinām, kas mūs sagaida nākotnē? Vai protam izglītot cilvēkus
postkapitālisma laikmetam? Šajā rakstā dalīšos ar savām domām par šiem
svarīgajiem jautājumiem.
Esam pārmaiņu laikmetā. Mums
nav “planētas B”, un izskatās, ka beidzot sabiedrība to ir sapratusi. Cilvēcei
ir kļuvis skaidrs, ka nepietiek ar “nepārtrauktu progresu”. Tirgus ir pilns ar
produktiem, kurus cilvēkam nevajag, jaunās tehnoloģijas bieži traucē
cilvēka labklājībai, stress un citas ar “moderno dzīvi” saistītās slimības ir
kļuvušas epidēmiskas. Rodas jautājums: “Kāpēc
turpinām patērēt šos produktus un veicinām šo dzīves veidu?” Arī jaunieši
jau kādu laiku pastiprināti interesējas par sarežģītiem, ar pasaules attīstību
saistītiem jautājumiem. Beidzot arī pasaules līderi ir sapratuši, ka tik
liela globālā nevienlīdzība un nestabilitāte nav ilgtspējīgi.
Kas īsti notiek?
Vienkāršojot sabiedrībā esošos procesus, var teikt, ka sabiedrība mēģina
ietekmēt, ierobežot un dažos gadījumos pat aizvietot kapitālisma galveno
līderi, proti – “kapitāldaļu īpašnieku”. Tas nenotiek, noniecinot
privātīpašumu, kā to darītu komunismā. Galvenā doma ir privātīpašuma
sociālfunkcijas atjaunošana. Cilvēce pastiprināti
vēlas “humanizēt kapitālismu”.
Kā minēju, pasaules līderi
ir sadzirdējuši šo vēlmi – ANO ir uzņēmusies izveidot un veicināt
“ilgtspējīgas attīstības mērķus” (sustainability
development goals). Ievērojams skaits korporāciju līderu ir
skaidri norādījuši, ka kapitālismam ir nepieciešama “pārformulēšana.” Arī
politiķi atrodas jaunas pārregulācijas (piemēram, datu aizsardzības regulēšana)
un protekcionisma veicināšanas procesos.
Kas ir postkapitālisma pamats?
Šajā sarežģītajā pārmaiņu
laikmetā, kad tirgus ekonomika sāk ieņemt citādu lomu cilvēku dzīvēs, jāmainās
arī veidam, kā tiek izglītoti nākotnes ekonomikas dalībnieki un veidotāji.
Eksistē dažādi filozofiski domāšanas veidi, caur kuriem varam skatīt pasauli un
veikt secinājumus, vai kaut kas ir labs vai slikts, derīgs vai nederīgs.
Manuprāt, divi domāšanas veidi, kuri
vislabāk ilustrē dilemmu, ar kuru saskaramies šajā pārmaiņu laikmetā, ir utilitārisms
un humanitārisms.
Gan kapitālisma sistēmai, gan šīs sistēmas līderu
izglītībai ideoloģiskais pamats ir bijis viens – utilitārisms. Utilitārisms ir
filozofisks domāšanas veids, kas nosaka, ka galvenais ētikas standarts ir
sasniegt lielāka cilvēku skaita lietderības vai laimes maksimizāciju. Tehniski uzņēmējdarbībā šī paradigma izplatās caur
“uzņēmējdarbības principu”: uzņēmumu vadītājiem jāmaksimizē akcionāru
vērtība. To darīt palīdz “izmaksu
un ieguvumu analīze”, kura iekarojusi popularitāti visdrīzāk savas
vienkāršības dēļ.
Utilitārisms nebalstās uz vērtībām
vai normām, bet vērtē rīcību, pamatojoties uz izmaksu un ieguvumu
analīzi. Jaunajā postkapitālisma laikmetā šī paradigma vairs nav
pieņemama pieaugošā daļā dzīves jomu, arī biznesā. Vēl nesen slavenais
amerikāņu menedžmenta guru Pīters Drukers (Drucker, Peter F.) nopietni kritizēja akcionāru vērtības
maksimizācijas principu: “Apjukumu rada maldīgs uzskats, ka tā sauktais
uzņēmēja peļņas motīvs izskaidro viņa uzvedību vai virzību uz viņaprāt pareizu
rīcību. Apgalvojums, ka šāds peļņas motīvs pastāv, ir ļoti apšaubāms.”
Pretēji utilitārismam humānisma
perspektīva galvenokārt nav vērsta uz rezultātu
un sekām, bet gan uz pašas darbības pareizību vai
nepareizību. Humānismā galvenais ir cilvēks,
utilitārismā cilvēks var būt galvenais tikai tad, ja tas maiksimizē vērtību
lēmuma pieņēmējam. Tāpēc uz
utilitārisma principu balstītā ekonomika mēs turpinām piedāvāt produktus, kas
patērētajam īsti nav vajadzīgi.
Kā varam izglītot līderus postkapitālisma
laikmetam?
Utilitārisms ir ļoti
ietekmējis arī izglītību. Ja svarīgākais princips izglītībā ir
utilitārisms, mēs radām izglītības programmas ar izteiktu specializāciju un
disciplīnu fragmentāciju. Tas diemžēl noved pie liela intelektuālā
sašaurinājuma. Ja svarīgākais
princips izglītībā ir humānisms, mēs radām izglītības programmas, kas veicina
kritisko domāšanu (vai intelektuāli plašu redzes loku) un starpdisciplinaritāti.
Iemesls ir šāds: utilitārisma domāšanas veids – radīt efektivitāti.
Humānisma domāšanas veids – radīt izcilību. Un mēs dzīvojam laikmetā, kur sabiedrībai nepietiek
ar nepārtrauktu efektivitāti un progresu, kas radies no utilitārisma
principiem.
Mūsu nespēja risināt
daudzšķautņainas sabiedrības problēmas konceptuāli radusies no “kastīšu domāšanas”. Finansisti
nesadarbojās ar inženieriem, inženieri nesadarbojās ar māksliniekiem utt.
Reālās problēmas nerespektē utilitārisma izglītībā apgūtās disciplīnu robežas. Spēja efektīvi darboties vienā specifiskā jomā nekorelē ar spēju efektīvi
risināt problēmas, kuras sastāv no neskaitāmi daudziem aspektiem un jomām.
Ja mēs vēlamies radīt jaunu
līderu paaudzi, kura atbilst postkapitālisma laikmeta prasībai skatīties uz
pasauli caur plašāku prizmu kā izmaksu un ieguvumu analīze, mums ir jāpiedāvā
topošajiem līderiem starpdisciplinārās programmas. Tās ir programmas, kurās dalībnieki kritiski meklē visaptverošas
atbildes uz reālām problēmām, izmantojot gan “teorētiskās disciplīnas”
(piemēram, filozofiju, matemātiku), gan “praktiskās disciplīnas” (piemēram,
finanses, inženieriju, medicīnu). Starpdisciplinārajās programmās galvenais nav
efektīvi akumulēt zināšanu blokus. Starpdisciplinārajās programmās galvenais
ir prasmīgi “skatīt realitāti no jauna” caur integrētām zinātnēm.
Redzu, ka jau tuvākajā
nākotnē vadošās izglītības institūcijas būs tādas, kur programmas nebūs
strukturētas pa kursiem, bet ap sabiedrībā svarīgiem jautājumiem.
Pasniedzēji nebūs piesaistīti disciplīnām, mācības vadīs
starpdisciplināras komandas, studenti pavadīs vairāk laika laboratorijās un
kafejnīcās, nevis auditorijās.
Pasaulē jau ir augstskolas,
kuras sāk jaudīgi strādāt tieši šajā – plašu domāšanu attīstošā – virzienā.
Daļa no šīm augstskolām ir tradicionālās Ivy League skolas,
piemēram, Hārvarda Universitāte, bet daļa ir jaunpienācēji – Minerva
at KGI un Quest College. Sekojot šim trendam,
Latvijā radies spilgts starpdisciplinārās izglītības piemērs – starp Latvijas
vadošajām augstskolām nodibinātā Baltijas IT līderu programma (www.bitl.lv).
Postkapitālisma laikmets ir
periods, kur tirgus ekonomikas pieņēmumi ir zem jautājuma zīmes. Taču viena
lieta ir skaidra – no vadošiem
uzņēmumiem tiks prasīta cilvēciskāka attieksme pret
procesiem un lēmumu pieņemšanu. Vairāk tiks prasīti inovatīvi un ilgtspējīgi
risinājumi. Turklāt humānistiskais biznesa redzējums jebkuru uzņēmumu uzskata par vietu, kur caur
kopīgu darbu notiek cilvēka personīgā un sociālā attīstība. Lai
izveidotu šādus biznesus nepieciešami izcili izglītoti līderi,
kuri ir eksperti gan produktu izstrādē, gan cilvēku izpratnē.
Esmu pārliecināts, ka tikai starpdisciplinārā izglītība var veicināt
nepieciešamo līderu kapacitāti, lai veicinātu sabiedrības ilgtermiņa attīstību.
https://ir.lv/2019/11/26/ka-mes-varam-radit-jaunu-lideru-paaudzi-postkapitalisma-laikmetam/
Pieci šķēršļi
datos balstītiem lēmumiem Latvijā
Edgars Lapiņš, argumentācijas un kritiskās domāšanas pasniedzējs Rīgas
Ekonomikas augstskolā 24. februāris , 2020 8.13
Grūtākie
lēmumi ir tie, kas jāpieņem neskaidrības, nenoteiktības apstākļos. Uz kuru no
attīstības tirgiem mēģināt izvērst biznesu? Kādas politikas izmaiņas ātrāk
samazinās aplokšņu algas Latvijā, neapgrūtinot godīgos uzņēmējus? Vai vērts
ieguldīt naudu jaunā digitālā mārketinga kanālā, vai tomēr rīkot ikgadējo
klientu pasākumu?
Šādu
nenoteiktības apstākļos pieņemamu lēmumu daudzums tikai palielināsies, jo mēs
dzīvojam globālās konkurences, savienotas patērētāju pasaules un tehnoloģiju
radītu inovāciju laikmetā. Turklāt mums, Latvijā, ir īpaši apgrūtināti
apstākļi, salīdzinot ar starptautiskiem spēlētājiem. Daudzās nozarēs un reizēm
pat lielākajām organizācijām pietrūkst mēroga vai resursu, lai varētu ievākt un
analizēt, piemēram, nepieciešamos tirgus izpētes datus. Tādēļ mūsdienās
ir kritiski spēt neskaidrības apstākļos veikli atsijāt būtisko
informāciju no nebūtiskā trokšņa, apkopot pieejamo aktuālo informāciju, un šādi
pieņemt uz datiem balstītus lēmumus. Sevišķi vadītājiem Latvijā.
Nesen
vienā no Baltijas lielākajiem uzņēmumiem vidējā līmeņa vadītājiem vadīju
darbnīcu par datos balstītiem lēmumiem un kritisko domāšanu. Vienā no
uzdevumiem kopā ar dalībniekiem aprakstījām biežākās problēmas vai situācijas,
kurās netiek pieņemti datos balstīti lēmumi (gan šajā organizācijā, gan
dalībnieku iepriekšējā pieredzē), kā arī kopīgi identificējām risinājumus.
Šī
un līdzīgas pieredzes, kā arī paša profesionālie iespaidi, iedvesmoja aprakstīt
biežāk sastaptos šķēršļus datos balstītu lēmumu pieņemšanai. Lai nemālētu bildi
pavisam dramatiskos toņos, šeit apskatīšu tikai tos šķēršļus, kurus ir
iespējams novērst īsā vai vidējā termiņā.
Svarīga
piebilde: šis saraksts nebūt nepretendē uz absolūtu patiesību vai statistiski
reprezentatīvu bildi par situāciju Latvijas organizācijās. Šeit apkopoju savus
novērojumus, kas gūti, strādājot ar prāvu skaitu veiksmīgu Latvijas un Baltijas
organizāciju konsultanta, pasniedzēja, vadītāja vai sadarbības partnera lomā.
Mērķi bez
atskaites punkta
Vairumā
lielo Latvijas organizāciju mērķi tiek nolikti uz urrā. Gandrīz
visiem vadītājiem, darbiniekiem un vairumam nodaļu ir uzstādīti relatīvi
skaidri mērķi, kas parādīs, vai darbs veikts labi. Jauniem projektiem tiek
uzstādīti rādītāji, kas būtu jāsasniedz. Taču bieži šiem mērķiem tomēr
pietrūkst vajadzīgais segums jeb atskaites punkts (t.s. benchmark).
Ko
es ar to domāju? Ne velti aizdevumu procentu likmes privātpersonām tiek
piesaistītas starpbanku aizdevumu likmēm. Ne velti, iegādājoties auto, mēs
gribam salīdzināt vidējo degvielas patēriņu ar citiem modeļiem. Ne velti gan
pabalstus, gan algas (labās prakses gadījumos) mēdz piesaistīt inflācijai. Ne
velti uzņēmuma finanšu rādītāji jāskatās konkrētās nozares vidējo rādītāju
kontekstā, kā arī uzņēmuma valsts, reģiona vai tā klientu auditorijas
ekonomisko apstākļu kontekstā.
Ikviens skaitlisks rādītājs, kas tiek
prezentēts bez atskaites punkta, strauji tiecas uz bezjēdzību.
Vai
jums kāds mēģina kaut ko pārdot, minot iespaidīgus skaitļus? Pavaicājiet pēc
skaitliska salīdzinājuma ar konkurentiem. Vai vadības uzstādītais mērķis ar
jauno mārketinga kampaņu par 50% palielināt ceturkšņa pārdošanas apjomu ir
jēgpilns? Jā, ja šo mērķi balstām līdzīgu iepriekšējo kampaņu rezultātu datos.
Kā arī pieņemam, ka neradīsies būtiski ārēji apstākļi, piemēram, jauna
konkurenta ienākšana tirgū. Te jau parādās dažādi iespējamie scenāriji; katram
no tiem vajadzētu savu mērķi un atskaites punktus. Savukārt, ja šī mums ir
pirmā tāda kampaņa, tad mērķi varētu balstīt informācijā par citu uzņēmumu,
iespējams, pat citu nozaru, līdzīgu projektu vai kampaņu rezultātiem. Tādā
gadījumā svarīgi rēķināties, ka mērķis ir indikatīvs un mēs nezinām,
kā sanāks.
Ja tiek izlaists
šis plānošanas process, un mērķu rādītāji tiek ‘parauti no gaisa’, tad
mēs mānām paši sevi, ka mums ir jēgpilns mērķis. Jā, reizēm nebūs datu
un nekas cits neatliks. Reizēm labāk ‘no gaisa parauts’ mērķis, nekā bezmērķīga
darbošanās. Taču tad svarīgi būt par to godīgiem organizācijas ietvaros. Citādi
vienam darbiniekam vai nodaļai paveiksies, un bez īpašas piepūles sanāks
sasniegt “izcilu rezultātu”, kamēr citi, godprātīgi un profesionāli ieguldoties
par 150%, nesasniegs nospraustos mērķus. Tas ir labs veids, kā nodedzināt un
pazaudēt labus darbiniekus.
“Ogošana datos”
Cilvēkiem
lielākoties ir labi nodomi. Arī organizācijās cilvēki lielu daļu no lēmumiem pieņem, labu
nodomu vadīti. Taču ir gadījumi, kad kāds vienkārši grib
pierādīt savu taisnību. Kāds vēlas “pārdot” savu ideju. Ir gadījumi, kad
lēmums no sākta gala nav bijis balstīts datos, piemēram, nav rādītāju un
atskaites punktu, kas definēs panākumus. Tad rodas problēmas.
Tās
ir situācijas, kurās kāds cilvēks izvēlēsies datus stāstam, lai mālētu
labvēlīgu bildi. Nevienam taču nepatīk atzīt savu ideju negatīvos
aspektus. “Idejas pārdošanas” posmā selektīva datu atlase notiek vienmēr.
Tā notiek gandrīz vienmēr, kad pēc projekta kādam jāapkopo dati, lai radītu
ziņojumu, kas parādīs, ka projekts bijis veiksmīgs. Lai kurš to darītu, parasti
cilvēkiem nedz patīk atzīties pašiem savā neizdarībā, nedz arī apkopot
pierādījumus par cita neizdarību. Tā kādam var sagandēt darba
dienu, nedēļu, karjeru vai dzīvi.
Tad
nu šādās situācijās sākas “ogošana datos” (angliski cherry
picking). “Ogošana” datos ir viena no cilvēciskākajām un tāpēc arī
biežākajām pašlabuma nosliecēm (self-serving bias). Šī
problēma sagādā sevišķi lielas galvassāpes, kad trūkst skaidru mērķu ar
skaidriem atskaites punktiem. Lai šo noslieci “atkostu”, nākas iedziļināties
un kritiski vērtēt visus projektu novērtējuma rādītājus. Nākas prasīt
pēc nozarē un pasaulē pieņemtiem salīdzinošiem rādītājiem.
Labākais veids, kā ilgtermiņā
izvairīties no pašlabuma noslieces izpausmēm, ir mērķtiecīgi veidot
uzticību savā organizācijā. Nebūt “skaldi vai valdi” tipa vadītājam un
apzināties, ka darbinieki reizēm pieļaus kļūdas, cietīs neveiksmes. Proti,
apzināties, ka darbinieki ir cilvēki, nevis roboti. Šeit vērts padomāt – cik
izplatīta ir kļūdu pieļaušanas kultūra Latvijas valsts pārvaldē? Iestādēs, no
kurām mēs, nodokļu maksātāji, pieprasām mūsu naudas neizšķērdēšanu, kur par
kļūdām nereti draud ne tikai darba zaudēšana, bet arī kriminālapsūdzības. Cik
bieži valsts pārvaldē šā iemesla dēļ nākas saskarties ar “ogošanu datos”?
Ticība eksperta
(paš)tēlam
Ego ir lielākais vadītāja ienaidnieks. Ekonomistu
un psihologu veiktie pētījumi[1] par ekspertu spriedumiem rāda: jo
ekspertam svarīgāka viņa reputācija (pārsvarā gadījumu, ar dažiem
loģiskiem izņēmumiem, to var reducēt uz “lielāks ego”), jo biežāk šie
eksperti kļūdās. Turklāt slaveno, augstās reputācijas ekspertu kļūdas
ir lielākas. Proti, viņi ne tikai kļūdas biežāk, bet arī pamatīgāk.
Salīdzinājumā tie, kuriem ir mazāka emocionālā piesaiste izteiktajiem
spriedumam, spriedumos kļūdās retāk. Piemēram, mēs visi atceramies, kā
vairākums slaveno ekonomistu vēl neilgi pirms 2008. gada apgalvoja, ka finanšu
krīze drīzumā nebija gaidāma.
Ir
riskanti paļauties uz vadītāja kā eksperta spriedumu. Jo
pašpārliecinātāks vai slavenāks eksperts, jo zemāka viņa/viņas spriedumu
precizitāte.
Datos balstīti lēmumi biežāk sastopami
organizācijās, kuru vadības lokā nepastāv vadītāja kults. Pietiek ar to, ka atsakāmies
no uzskata, ka vadītājs visu zinās labāk kā jebkurš cits. Praktiski tas
nozīmēs ‘saplacināt’ organizācijas hierarhiju. Laba pazīme, kas uz to norāda:
cik bieži ikdienā no vadītājiem dzirdam frāzi “es nezinu”. Tad, kad šis solis
ir sperts, vadītājiem ir vieglāk paļauties uz savu ekspertīzi, izvirzot labas
hipotēzes. Nākamais solis ir atrast datus, ar ko tās pārbaudīt.
Augsta
līmeņa vadītājiem ir svarīgi ne tikai uzmanīties no iebraukšanas eksperta
paštēla grāvī, bet arī pārlieku nepieķerties draugu, paziņu, citu uzņēmuma
vadītāju vai citu “viedokļu līderu” rekomendācijām vai viedokļiem. Es
esmu pārsteigts, cik daudz gadījumu nācies pieredzēt, kuros uzņēmumu vadītāji
Latvijā pieņēmuši būtiskus lēmumus, balstoties uz paziņu, biznesa līderu,
izmestiem viedokļiem par tirgus tendencēm vai biznesa virzieniem. Arī pats
pāris reizes esmu bijis šis paziņa. Kad veiksmīga uzņēmuma vadītājs tev
pusdienās pavaicā viedokli kādā jautājumā, tā taču ir “goda lieta” sniegt
pārliecinošu atbildi, vai ne? Bet varbūt uzticamāk būtu neitrālā kontekstā
pavaicāt viedokli dažiem nejauši izvēlētiem cilvēkiem no uzņēmuma
mērķauditorijas.
Viltus dilemma
starp kvalitatīviem un kvantitatīviem datiem
Latvijā
valda divi galēji, nepamatoti aizspriedumi pret divām galēji atšķirīgām datu
grupām.
Proti,
tipiskākos aizspriedumus pret datiem var iedalīt divās lielās grupās. Pie
pirmās grupas pieder brīži, kad cilvēki dzird “dati”, un nodomā “lielie dati”
jeb “big data” jeb “liela apjoma kvantitatīvo datu statistiskā
analīze” (vai arī Excel, SPSS, R, Python u.tml.).
Pie
otrās grupas pieder brīži, kad cilvēki dzird tādas frāzes, kā ” cilvēciskais
faktors”, “subjektīvs novērtējums”, vai “komunikācijas prasmes”, un
nospriež: “Te nav runa par datiem”, tādējādi liedzot sev iespēju izdarīt
izsvērtus lēmumus par kvalitatīviem datiem.
Abi
izplatītie maldīgie priekšstati, ka (A) “Dati = ‘lielie dati’ vai
‘datu statistiskā analīze’” un (B) ar kvalitatīviem datiem nav
iespējams strādāt sistemātiski, bremzē datos balstītu lēmumu
pieņemšanu.
Kādēļ
tā? No vienas puses, paškritiski jāatzīst, ka nozarēs un nodaļās, kuru darbs
ikdienā norit ar tā saucamajām sociālajām prasmēm (piemēram, personāla vadībā,
mārketingā, projektu vadībā u.c.), salīdzinājumā ar citām jomām pastāv
kompetenču trūkums darbā ar kvantitatīviem datiem. Šīs prasmes netiek
pienācīgi novērtētas, pieņemot darbā jaunus cilvēkus. Turklāt bieži jau studiju
laikā uz šīm jomām novirzās tie, kuriem ar statistiku “uz Jūs”.
Savukārt
nozares un nodaļas, kurās cilvēki īpaši daudz darbojas ar skaitļiem (finanses,
pārdošana, ražošana u.c.), riskē piemirst kvalitatīvos rādītājus jeb datus.
Taču arī kvalitatīvus datus ir iespējams “kvalificēt”, lai ar tiem varētu
strādāt sistemātiski, un, uz tiem balstoties, pieņemtu lēmumus. Piemēram, tādus
faktorus kā intervētāja subjektīvs vērtējums par kandidāta atbilstību amatam ir
iespējams uzlikt uz skalas no 1 līdz 5. Lai klientu konsultants neoptimizētu
veikto pārdošanas zvanu skaitu uz krītošas kvalitātes rēķina, ir iespējams
ieviest klientu atsauksmju funkciju, vai arī veikt nejaušu zvanu ierakstu
auditu. Līdzīgas pieejas kvalitatīvo datu sistematizēšanai ir iespējamas
jebkurā jomā.
Fokuss uz
procesu, nevis rezultātu
“Mēs
vienmēr esam lietas darījuši šādi” ir viena no destruktīvākajām
frāzēm organizāciju darbā.
Augstāk
minēto frāzi parasti nākas dzirdēt kā aizsargmehānismu brīdī,
kad izteikts ieteikums ieviest uzlabojumu procesos, lai sasniegtu labāku
rezultātu. Ja tu kā vadītājs dzirdi šo frāzi, uzreiz vajadzētu saausīties.
Ļoti iespējams, šajā brīdī tiek nogriezti spārni kādai labai idejai.
Manā
pieredzē šāda uz procesu, nevis rezultātu vērsta nosliece iet roku rokā
ar padomju laika un deviņdesmito gadu “vadības skolu”, kā arī darbu valsts
sektorā (lai piedod paziņas valsts struktūrās!). Ja padomājam, kāds
īpatsvars no vidējiem un augstākajiem vadības posteņiem valsts struktūrās vai
kapitālsabiedrībās ir no šī laika posma “skolas”, tad saprotam, ka šis varētu
būt būtisks izaicinājums rezultatīvai valsts pārvaldei. Tas nenozīmē, ka
pieredzējuši vadītāji nav spējīgi pielāgoties, un fokusēties uz
rezultātu. Taču šādi piemēri diemžēl ir gana reti.
Divas
svarīgas piezīmes. Pirmkārt, procesi ir būtiska organizāciju darba sastāvdaļa. Procesi
ir efektīvi īsceļi, iemītas taciņas, kas nodrošina ātrumu bieži veicamos
darbos. Taču zālājā iemītas taciņas esamība nenozīmē, ka blakus nobruģēt
ceļu nebūtu efektīvāk. Rīcība, kad par to kāds uzsāk diskusiju, ir atbalstāma
ikvienā organizācijā.
Otrkārt,
un vēl svarīgāk – cilvēki ir dažādi dažādās situācijās. Pat
konservatīvākais vai slinkākais darbinieks varētu izdomāt efektīvāku, vieglāku
veidu, kā sasniegt rezultātu. Nepastāv “uz procesu orientēti cilvēki” un
“uz rezultātiem orientēti cilvēki”, jo cilvēki nav kastītes. Taču, atkarībā
no tā, kādas ir organizācijas motivācijas shēmas, tās var būtiski
sekmēt orientāciju uz procesu vai uz rezultātiem. Skaidrs, ka “cieta
alga” par 40 darba stundām nedēļām bez papildu motivācijas par labiem
rezultātiem sekmēs pirmo.
Kāds
vaicās: “Kur cepiens?” Sevišķi daudzu mazo un vidējo uzņēmumu (MVU) īpašnieku
un lielo organizāciju augstāko vadītāju vidū ir izplatīts uzskats, ka biznesa
tempa dēļ lēmumus nav iespējams pieņemt, balstoties uz datiem. Gribi vai
negribi, tie jāpieņem uz intuīciju.
Tik
tiešām, tāda mēdz būt daudzu MVU ikdiena. Taču tas, ka bieži nav naudas, lai
iegūtu datus, nenozīmē, ka tas nav iespējams nekad, un ka to nebūtu jāmēģina.
Tas arī nenozīmē, ka nav iespējams pielietot sistemātiskus datos balstītus
lēmumus tādās jomās kā darbinieku pieņemšana darbā un novērtēšana.
“Cepiens”
ir tādēļ, ka Latvijā gan privātajā, gan valsts sektorā pārāk bieži
dati seko lēmumiem, nevis lēmumi seko datiem.
Labi
vadītāji ir kā zinātnieki. Viņi nedomā, ka vienmēr visu zina labāk. Tā vietā
viņiem ir hipotēzes, ko iespējams pārbaudīt. Viņi spēj savas hipotēzes skaidri
formulēt savām komandām. Un viņi zina, kādus datus iespējams iegūt, lai šīs
hipotēzes pārbaudītu.
[1] Pensilvānijas Universitātes profesors
Filips Tetloks aprakstījis šos un citus pētījumus darbā Expert
Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, kā arī New Yorker rakstā. Pēdējo 10 gadu laikā Tetloks
paplašinājis pētījumu sfēras un konstatējis līdzīgas noslieces arī ekonomikā,
finansēs, biznesā un militārās jomās, kuras aprakstījis grāmatā Superforecasting (2015).
4 Examples That Will Confirm You Were Born
to Be a Leader
Do you have a natural bent
for people and relationships? That's a good starting point.
By Marcel Schwantes Principal and founder, Leadership From the Core@MarcelSchwantes
Ever wonder if you're true
leadership material? Perhaps you've been told you are, but the
question is, by
what standard? Thousands of leadership books are
written each year, many of them with marketing agendas to rehash and repackage
what has been talked about for decades.
What is true about
leadership that will remain unchanged through the centuries is this: It's
about people and relationships. And that requires that leaders have
a natural bent for both. If you're not into either, you're not a leader.
And you can start with the
proven fact that great
leaders aspire to lead by serving the needs of their people. You
don't need flavor-of-the-month books and expensive formal training to learn
this concept.
But you do need to develop
and measure yourself against the standards of great leadership (which
I strongly propose to be servant leadership). Here are four top
leadership characteristics I have witnessed that float to the top. Do
any describe you?
1. You have an innate desire to make
people better at what they do.
A core element of intrinsic
motivation, as described in Daniel Pink's classic bestseller Drive, is being able to develop
mastery in one's work. Obviously, this requires hiring people with the ambition
and drive to learn and grow.
Once that is in place, a
sign of leadership greatness is creating a learning organization that relies
upon the knowledge of individual contributors, rather than the classical
hierarchical organization, which relies on the knowledge of the top of the
hierarchy.
Leaders who are looking
ahead to develop the skills, competencies, and leadership of others have a
distinct advantage. As they create the framework for people to
develop and progress in mastery, the intrinsic motivation that Daniel Pink
writes about is unleashed.
Robert Greenleaf, the
founder of the modern servant leadership
movement, writes in his classic book Servant Leadership: "When the business
manager who is fully committed to this ethic is asked, 'What are you in business
for?' the answer may be: 'I am in the business of growing people
-- people who are stronger, healthier, more autonomous, more self-reliant,
more competent. Incidentally, we also make and sell at a profit things that
people want to buy so we can pay for all this.'"
2. Your highest leadership priority is to
develop trust.
Nowadays, leaders can't rely
on positional authority alone to get things done. Work environments are now
flatter, decentralized, dispersed, and virtual. And yet, more than ever, they
are faced with business challenges that call for higher levels of innovation,
knowledge, and soft skills.
How can leaders ensure
that a team is staying cohesive, collaborating at a high level, and headed in
the same direction to develop great product and keep customers
happy?
The secret is trust. And the
foundation for trust is integrity.
When leaders operate from
integrity, they gain the trust and respect of their people. Leaders are
seen as dependable and accountable for their actions. People feel psychologically
safe in their presence, which increases their influence.
SAS Institute, voted one of Fortune magazine's Best Companies to Work For twenty-one years
in a row, didn't arrive there by accident. It's industry-low turnover is
merely 2 percent; the pillars of its culture are based on "trust
between our employees and the company," says CEO Jim Goodnight.
3. You rely on your instincts and
gift of intuition.
Great leaders can sniff out
the signals in the environment and sense what's going on without having
anything spelled out for them. They rely on off-the-charts intuition for timing
and the best course of action.
That's a paraphrase
by Rob Goffee and Gareth Jones after their extensive research that led to
their book Why Should Anyone Be Led by You?
They refer to these
inspirational leaders as good "situation sensors." In essence, these
leaders are keen on collecting and interpreting soft data, detecting shifts in
climate and ambiance, and reading the silences and nonverbal cues of others.
The authors found these
sensors have the capacity to accurately judge whether relationships are working
-- a gift of intuition not many have.
4. Your whole reason for working and doing
business is to change lives.
Richard Branson, billionaire
founder of Virgin Group, said, "There's no point in starting a
business unless you're going to make a dramatic difference to other people's
lives. So if you've got an idea that's gonna make a big difference to other
people's lives, then just get on and do it."
Even if you're not an
entrepreneur with a big dream, and find yourself navigating the
political corporate landscape, great leaders instinctively know how to
reinforce the mission of their organizations and make it jump out of posters
and plaques on lobby walls.
They use their company
mission to engage and energize workers; they structure and craft their
jobs in a way that allows them to tap into this energy; and they find ways to
inject more purpose and meaning into people's work that is aligned with
the mission.
Branson also says,
"With you and your employees approaching your work with renewed energy and
commitment, you'll find that there's little that you can't accomplish
together."
Now I ask you, the leader:
Could any of your team members accurately describe your mission? When was the
last time you had an authentic conversation about how their
work aligns with the company mission?
Nav komentāru:
Ierakstīt komentāru