Politiķu kompetences izvērtējuma iespējas

                                                                             Ex aequo et bono

Politiķu kompetences izvērtējuma iespējas

        Jebkuras valsts sociāli ekonomisko mainstrīmu nosaka valdošo aprindu piekoptā iekšējā un ārpolitika, tās attīstības trendu  būtiski iespaido politisko līderu rīcība. Demokrātijas apstākļos šāda subjektīvā faktora ietekme tiek regulēta pozīcijas un opozīcijas partiju programmu savstarpējā konkurencē.  Politiķu profesionalitāte tiek pārbaudīta atbilstoši izvirzīto ideju, iniciatīvu, solījumu, reformu īstenošanas rezultātiem, kuri apmierina elektorātu. Ja tas tā nav, - valdošo partiju politiķus vēlēšanu ceļā nomaina ar opozīcijā esošajiem.

      Bet vai reālajā dzīvē šī principiālā shēma sekmīgi darbojas? Vai vēlētāju uzticību zaudējušo politiķu vietā nāk godprātīgāki, kompetentāki tautas priekšstāvji?   … turpinājums grāmatā “Kā atbrīvoties no totalitārisma skavām. Izaicinājums pārvarēt politisko vientiesību“: https://buki.lv/product/ka-atbrivoties-no-totalitarisma-skavam-e-gramata

                                                             *    *    *

 

Veiksmīga komanda sākas ar tās vadītāju

 Uzņēmuma darbinieku komanda ir tikpat spēcīga kā līderis, kas ir tās vadībā. Un otrādi: līderis savas līderības prasmes vislabāk var īstenot spēcīgā, pareizi atlasītā darbinieku komandā. Līderis un viņa komanda ir kā savienotie trauki. Tieši tāpēc ir svarīgi, lai uzņēmumā būtu ne tikai izcils līderis, bet arī lieliska darbinieku komanda. Ideāla darbinieku komanda gan nenozīmē to, ka katrs tās loceklis ir ideāls. Mūsdienu menedžmenta teorijas pamatlicējs Pīters Ferdinands Drukers (Drucker, Peter F.) grāmatā “Efektīvs vadītājs” 

Kā mēs varam radīt jaunu līderu paaudzi postkapitālisma laikmetam? 

Claudio A. Rivera 26. novembris , 2019 7.28

Vai kapitālisma stundas ir skaitītas? Vai zinām, kas mūs sagaida nākotnē? Vai protam izglītot cilvēkus postkapitālisma laikmetam? Šajā rakstā dalīšos ar savām domām par šiem svarīgajiem jautājumiem.

Esam pārmaiņu laikmetā. Mums nav “planētas B”, un izskatās, ka beidzot sabiedrība to ir sapratusi. Cilvēcei ir kļuvis skaidrs, ka nepietiek ar “nepārtrauktu progresu”. Tirgus ir pilns ar produktiem, kurus  cilvēkam nevajag, jaunās tehnoloģijas bieži traucē cilvēka labklājībai, stress un citas ar “moderno dzīvi” saistītās slimības ir kļuvušas epidēmiskas. Rodas jautājums: “Kāpēc turpinām patērēt šos produktus un veicinām šo dzīves veidu?” Arī jaunieši jau kādu laiku pastiprināti interesējas par sarežģītiem, ar pasaules attīstību saistītiem jautājumiem. Beidzot arī pasaules līderi ir sapratuši, ka tik liela globālā nevienlīdzība un nestabilitāte nav ilgtspējīgi.

Kas īsti notiek? Vienkāršojot sabiedrībā esošos procesus, var teikt,  ka sabiedrība mēģina ietekmēt, ierobežot un dažos gadījumos pat aizvietot kapitālisma galveno līderi, proti – “kapitāldaļu īpašnieku”. Tas nenotiek, noniecinot privātīpašumu, kā to darītu komunismā. Galvenā doma ir privātīpašuma sociālfunkcijas atjaunošana. Cilvēce pastiprināti vēlas “humanizēt kapitālismu”.

Kā minēju, pasaules līderi ir sadzirdējuši šo vēlmi – ANO ir uzņēmusies izveidot un veicināt “ilgtspējīgas attīstības mērķus” (sustainability development goals). Ievērojams skaits korporāciju līderu ir skaidri norādījuši, ka kapitālismam ir nepieciešama “pārformulēšana.” Arī politiķi atrodas jaunas pārregulācijas (piemēram, datu aizsardzības regulēšana) un protekcionisma veicināšanas procesos.

Kas ir postkapitālisma pamats?

Šajā sarežģītajā pārmaiņu laikmetā, kad tirgus ekonomika sāk ieņemt citādu lomu cilvēku dzīvēs, jāmainās arī veidam, kā tiek izglītoti nākotnes ekonomikas dalībnieki un veidotāji. Eksistē dažādi filozofiski domāšanas veidi, caur kuriem varam skatīt pasauli un veikt secinājumus, vai kaut kas ir labs vai slikts, derīgs vai nederīgs. Manuprāt, divi domāšanas veidi, kuri vislabāk ilustrē dilemmu, ar kuru saskaramies šajā pārmaiņu laikmetā, ir utilitārisms un humanitārisms.

Gan kapitālisma sistēmai, gan šīs sistēmas līderu izglītībai ideoloģiskais pamats ir bijis viens – utilitārisms. Utilitārisms ir filozofisks domāšanas veids, kas nosaka, ka galvenais ētikas standarts ir sasniegt lielāka cilvēku skaita lietderības vai laimes maksimizāciju. Tehniski uzņēmējdarbībā šī paradigma izplatās caur  “uzņēmējdarbības principu”: uzņēmumu vadītājiem jāmaksimizē akcionāru vērtība. To darīt palīdz “izmaksu un ieguvumu analīze”, kura iekarojusi popularitāti visdrīzāk savas vienkāršības dēļ.

Utilitārisms nebalstās uz vērtībām vai normām, bet vērtē rīcību, pamatojoties uz izmaksu un ieguvumu analīzi.  Jaunajā postkapitālisma laikmetā šī paradigma vairs nav pieņemama pieaugošā daļā dzīves jomu, arī biznesā. Vēl nesen slavenais amerikāņu menedžmenta guru Pīters Drukers (Drucker, Peter F.) nopietni kritizēja akcionāru vērtības maksimizācijas principu: “Apjukumu rada maldīgs uzskats, ka tā sauktais uzņēmēja peļņas motīvs izskaidro viņa uzvedību vai virzību uz viņaprāt pareizu rīcību. Apgalvojums, ka šāds peļņas motīvs pastāv, ir ļoti apšaubāms.”

Pretēji utilitārismam humānisma perspektīva galvenokārt nav vērsta uz rezultātu un sekām, bet gan uz pašas darbības pareizību vai nepareizību. Humānismā galvenais ir cilvēks, utilitārismā cilvēks var būt galvenais tikai tad, ja tas maiksimizē vērtību lēmuma pieņēmējam. Tāpēc uz utilitārisma principu balstītā ekonomika mēs turpinām piedāvāt produktus, kas patērētajam īsti nav vajadzīgi.

Kā varam izglītot līderus postkapitālisma laikmetam?

Utilitārisms ir ļoti ietekmējis arī izglītību. Ja svarīgākais princips izglītībā ir utilitārisms, mēs radām izglītības programmas ar izteiktu specializāciju un disciplīnu fragmentāciju. Tas diemžēl noved pie liela intelektuālā sašaurinājuma. Ja svarīgākais princips izglītībā ir humānisms, mēs radām izglītības programmas, kas veicina kritisko domāšanu (vai intelektuāli plašu redzes loku) un starpdisciplinaritāti. Iemesls ir šāds: utilitārisma domāšanas veids – radīt efektivitāti. Humānisma domāšanas veids – radīt izcilību. Un mēs dzīvojam laikmetā, kur sabiedrībai nepietiek ar nepārtrauktu efektivitāti un progresu, kas radies no utilitārisma principiem.

Mūsu nespēja risināt daudzšķautņainas sabiedrības problēmas konceptuāli radusies no  “kastīšu domāšanas”. Finansisti nesadarbojās ar inženieriem, inženieri nesadarbojās ar māksliniekiem utt. Reālās problēmas nerespektē utilitārisma izglītībā apgūtās disciplīnu robežas. Spēja efektīvi darboties vienā specifiskā jomā nekorelē ar spēju efektīvi risināt problēmas, kuras sastāv no neskaitāmi daudziem aspektiem un jomām.

Ja mēs vēlamies radīt jaunu līderu paaudzi, kura atbilst postkapitālisma laikmeta prasībai skatīties uz pasauli caur plašāku prizmu kā izmaksu un ieguvumu analīze, mums ir jāpiedāvā topošajiem līderiem starpdisciplinārās programmas. Tās ir programmas, kurās dalībnieki kritiski meklē visaptverošas atbildes uz reālām problēmām, izmantojot gan “teorētiskās disciplīnas” (piemēram, filozofiju, matemātiku), gan “praktiskās disciplīnas” (piemēram, finanses, inženieriju, medicīnu). Starpdisciplinārajās programmās galvenais nav efektīvi akumulēt zināšanu blokus. Starpdisciplinārajās programmās galvenais ir prasmīgi “skatīt realitāti no jauna” caur integrētām zinātnēm.

Redzu, ka jau tuvākajā nākotnē vadošās izglītības institūcijas būs tādas, kur programmas nebūs strukturētas pa kursiem, bet ap sabiedrībā svarīgiem jautājumiem.  Pasniedzēji nebūs piesaistīti disciplīnām, mācības vadīs starpdisciplināras komandas, studenti pavadīs vairāk laika laboratorijās un kafejnīcās, nevis auditorijās.

Pasaulē jau ir augstskolas, kuras sāk jaudīgi strādāt tieši šajā – plašu domāšanu attīstošā – virzienā. Daļa no šīm augstskolām ir tradicionālās Ivy League skolas, piemēram, Hārvarda Universitāte, bet daļa ir jaunpienācēji  – Minerva at KGI un Quest College. Sekojot šim trendam, Latvijā radies spilgts starpdisciplinārās izglītības piemērs – starp Latvijas vadošajām augstskolām nodibinātā Baltijas IT līderu programma (www.bitl.lv).

Postkapitālisma laikmets ir periods, kur tirgus ekonomikas pieņēmumi ir zem jautājuma zīmes.  Taču viena lieta ir skaidra – no vadošiem uzņēmumiem tiks prasīta cilvēciskāka attieksme pret procesiem un lēmumu pieņemšanu. Vairāk tiks prasīti inovatīvi un ilgtspējīgi risinājumi. Turklāt humānistiskais biznesa redzējums jebkuru uzņēmumu uzskata par vietu, kur caur kopīgu darbu notiek cilvēka personīgā un sociālā attīstība. Lai izveidotu šādus biznesus nepieciešami izcili izglītoti līderi, kuri ir eksperti gan produktu izstrādē, gan cilvēku izpratnē. Esmu pārliecināts, ka tikai starpdisciplinārā izglītība var veicināt nepieciešamo līderu kapacitāti, lai veicinātu sabiedrības ilgtermiņa attīstību.

https://ir.lv/2019/11/26/ka-mes-varam-radit-jaunu-lideru-paaudzi-postkapitalisma-laikmetam/

Pieci šķēršļi datos balstītiem lēmumiem Latvijā

Edgars Lapiņš, argumentācijas un kritiskās domāšanas pasniedzējs Rīgas Ekonomikas augstskolā 24. februāris , 2020 8.13

Grūtākie lēmumi ir tie, kas jāpieņem neskaidrības, nenoteiktības apstākļos. Uz kuru no attīstības tirgiem mēģināt izvērst biznesu? Kādas politikas izmaiņas ātrāk samazinās aplokšņu algas Latvijā, neapgrūtinot godīgos uzņēmējus? Vai vērts ieguldīt naudu jaunā digitālā mārketinga kanālā, vai tomēr rīkot ikgadējo klientu pasākumu?

Šādu nenoteiktības apstākļos pieņemamu lēmumu daudzums tikai palielināsies, jo mēs dzīvojam globālās konkurences, savienotas patērētāju pasaules un tehnoloģiju radītu inovāciju laikmetā. Turklāt mums, Latvijā, ir īpaši apgrūtināti apstākļi, salīdzinot ar starptautiskiem spēlētājiem. Daudzās nozarēs un reizēm pat lielākajām organizācijām pietrūkst mēroga vai resursu, lai varētu ievākt un analizēt, piemēram, nepieciešamos tirgus izpētes datus. Tādēļ mūsdienās ir kritiski spēt neskaidrības apstākļos veikli atsijāt būtisko informāciju no nebūtiskā trokšņa, apkopot pieejamo aktuālo informāciju, un šādi pieņemt uz datiem balstītus lēmumus. Sevišķi vadītājiem Latvijā.

Nesen vienā no Baltijas lielākajiem uzņēmumiem vidējā līmeņa vadītājiem vadīju darbnīcu par datos balstītiem lēmumiem un kritisko domāšanu. Vienā no uzdevumiem kopā ar dalībniekiem aprakstījām biežākās problēmas vai situācijas, kurās netiek pieņemti datos balstīti lēmumi (gan šajā organizācijā, gan dalībnieku iepriekšējā pieredzē), kā arī kopīgi identificējām risinājumus.

Šī un līdzīgas pieredzes, kā arī paša profesionālie iespaidi, iedvesmoja aprakstīt biežāk sastaptos šķēršļus datos balstītu lēmumu pieņemšanai. Lai nemālētu bildi pavisam dramatiskos toņos, šeit apskatīšu tikai tos šķēršļus, kurus ir iespējams novērst īsā vai vidējā termiņā.

Svarīga piebilde: šis saraksts nebūt nepretendē uz absolūtu patiesību vai statistiski reprezentatīvu bildi par situāciju Latvijas organizācijās. Šeit apkopoju savus novērojumus, kas gūti, strādājot ar prāvu skaitu veiksmīgu Latvijas un Baltijas organizāciju konsultanta, pasniedzēja, vadītāja vai sadarbības partnera lomā.

Mērķi bez atskaites punkta

Vairumā lielo Latvijas organizāciju mērķi tiek nolikti uz urrā. Gandrīz visiem vadītājiem, darbiniekiem un vairumam nodaļu ir uzstādīti relatīvi skaidri mērķi, kas parādīs, vai darbs veikts labi. Jauniem projektiem tiek uzstādīti rādītāji, kas būtu jāsasniedz. Taču bieži šiem mērķiem tomēr pietrūkst vajadzīgais segums jeb atskaites punkts (t.s. benchmark).

Ko es ar to domāju? Ne velti aizdevumu procentu likmes privātpersonām tiek piesaistītas starpbanku aizdevumu likmēm. Ne velti, iegādājoties auto, mēs gribam salīdzināt vidējo degvielas patēriņu ar citiem modeļiem. Ne velti gan pabalstus, gan algas (labās prakses gadījumos) mēdz piesaistīt inflācijai. Ne velti uzņēmuma finanšu rādītāji jāskatās konkrētās nozares vidējo rādītāju kontekstā, kā arī uzņēmuma valsts, reģiona vai tā klientu auditorijas ekonomisko apstākļu kontekstā.

Ikviens skaitlisks rādītājs, kas tiek prezentēts bez atskaites punkta, strauji tiecas uz bezjēdzību.

Vai jums kāds mēģina kaut ko pārdot, minot iespaidīgus skaitļus? Pavaicājiet pēc skaitliska salīdzinājuma ar konkurentiem. Vai vadības uzstādītais mērķis ar jauno mārketinga kampaņu par 50% palielināt ceturkšņa pārdošanas apjomu ir jēgpilns? Jā, ja šo mērķi balstām līdzīgu iepriekšējo kampaņu rezultātu datos. Kā arī pieņemam, ka neradīsies būtiski ārēji apstākļi, piemēram, jauna konkurenta ienākšana tirgū. Te jau parādās dažādi iespējamie scenāriji; katram no tiem vajadzētu savu mērķi un atskaites punktus. Savukārt, ja šī mums ir pirmā tāda kampaņa, tad mērķi varētu balstīt informācijā par citu uzņēmumu, iespējams, pat citu nozaru, līdzīgu projektu vai kampaņu rezultātiem. Tādā gadījumā svarīgi rēķināties, ka mērķis ir indikatīvs un mēs nezinām, kā sanāks.

Ja tiek izlaists šis plānošanas process, un mērķu rādītāji tiek ‘parauti no gaisa’, tad mēs mānām paši sevi, ka mums ir jēgpilns mērķis. Jā, reizēm nebūs datu un nekas cits neatliks. Reizēm labāk ‘no gaisa parauts’ mērķis, nekā bezmērķīga darbošanās. Taču tad svarīgi būt par to godīgiem organizācijas ietvaros. Citādi vienam darbiniekam vai nodaļai paveiksies, un bez īpašas piepūles sanāks sasniegt “izcilu rezultātu”, kamēr citi, godprātīgi un profesionāli ieguldoties par 150%, nesasniegs nospraustos mērķus. Tas ir labs veids, kā nodedzināt un pazaudēt labus darbiniekus.

“Ogošana datos”

Cilvēkiem lielākoties ir labi nodomi. Arī organizācijās cilvēki lielu daļu no lēmumiem pieņem, labu nodomu vadīti. Taču ir gadījumi, kad kāds vienkārši grib pierādīt savu taisnību. Kāds vēlas “pārdot” savu ideju. Ir gadījumi, kad lēmums no sākta gala nav bijis balstīts datos, piemēram, nav rādītāju un atskaites punktu, kas definēs panākumus. Tad rodas problēmas.

Tās ir situācijas, kurās kāds cilvēks izvēlēsies datus stāstam, lai mālētu labvēlīgu bildi. Nevienam taču nepatīk atzīt savu ideju negatīvos aspektus. “Idejas pārdošanas” posmā selektīva datu atlase notiek vienmēr. Tā notiek gandrīz vienmēr, kad pēc projekta kādam jāapkopo dati, lai radītu ziņojumu, kas parādīs, ka projekts bijis veiksmīgs. Lai kurš to darītu, parasti cilvēkiem nedz patīk atzīties pašiem savā neizdarībā, nedz arī apkopot pierādījumus par cita neizdarību. Tā kādam var sagandēt darba dienu, nedēļu, karjeru vai dzīvi.

Tad nu šādās situācijās sākas “ogošana datos” (angliski cherry picking). “Ogošana” datos ir viena no cilvēciskākajām un tāpēc arī biežākajām pašlabuma nosliecēm (self-serving bias). Šī problēma sagādā sevišķi lielas galvassāpes, kad trūkst skaidru mērķu ar skaidriem atskaites punktiem. Lai šo noslieci “atkostu”, nākas iedziļināties un kritiski vērtēt visus projektu novērtējuma rādītājus. Nākas prasīt pēc nozarē un pasaulē pieņemtiem salīdzinošiem rādītājiem.

Labākais veids, kā ilgtermiņā izvairīties no pašlabuma noslieces izpausmēm, ir mērķtiecīgi veidot uzticību savā organizācijā. Nebūt “skaldi vai valdi” tipa vadītājam un apzināties, ka darbinieki reizēm pieļaus kļūdas, cietīs neveiksmes. Proti, apzināties, ka darbinieki ir cilvēki, nevis roboti. Šeit vērts padomāt – cik izplatīta ir kļūdu pieļaušanas kultūra Latvijas valsts pārvaldē? Iestādēs, no kurām mēs, nodokļu maksātāji, pieprasām mūsu naudas neizšķērdēšanu, kur par kļūdām nereti draud ne tikai darba zaudēšana, bet arī kriminālapsūdzības. Cik bieži valsts pārvaldē šā iemesla dēļ nākas saskarties ar “ogošanu datos”?

Ticība eksperta (paš)tēlam

Ego ir lielākais vadītāja ienaidnieks. Ekonomistu un psihologu veiktie pētījumi[1] par ekspertu spriedumiem rāda: jo ekspertam svarīgāka viņa reputācija (pārsvarā gadījumu, ar dažiem loģiskiem izņēmumiem, to var reducēt uz “lielāks ego”), jo biežāk šie eksperti kļūdās. Turklāt slaveno, augstās reputācijas ekspertu kļūdas ir lielākas. Proti, viņi ne tikai kļūdas biežāk, bet arī pamatīgāk. Salīdzinājumā tie, kuriem ir mazāka emocionālā piesaiste izteiktajiem spriedumam, spriedumos kļūdās retāk. Piemēram, mēs visi atceramies, kā vairākums slaveno ekonomistu vēl neilgi pirms 2008. gada apgalvoja, ka finanšu krīze drīzumā nebija gaidāma.

Ir riskanti paļauties uz vadītāja kā eksperta spriedumu. Jo pašpārliecinātāks vai slavenāks eksperts, jo zemāka viņa/viņas spriedumu precizitāte.

Datos balstīti lēmumi biežāk sastopami organizācijās, kuru vadības lokā nepastāv vadītāja kults. Pietiek ar to, ka atsakāmies no uzskata, ka vadītājs visu zinās labāk kā jebkurš cits. Praktiski tas nozīmēs ‘saplacināt’ organizācijas hierarhiju. Laba pazīme, kas uz to norāda: cik bieži ikdienā no vadītājiem dzirdam frāzi “es nezinu”. Tad, kad šis solis ir sperts, vadītājiem ir vieglāk paļauties uz savu ekspertīzi, izvirzot labas hipotēzes. Nākamais solis ir atrast datus, ar ko tās pārbaudīt.

Augsta līmeņa vadītājiem ir svarīgi ne tikai uzmanīties no iebraukšanas eksperta paštēla grāvī, bet arī pārlieku nepieķerties draugu, paziņu, citu uzņēmuma vadītāju vai citu “viedokļu līderu” rekomendācijām vai viedokļiem. Es esmu pārsteigts, cik daudz gadījumu nācies pieredzēt, kuros uzņēmumu vadītāji Latvijā pieņēmuši būtiskus lēmumus, balstoties uz paziņu, biznesa līderu, izmestiem viedokļiem par tirgus tendencēm vai biznesa virzieniem. Arī pats pāris reizes esmu bijis šis paziņa. Kad veiksmīga uzņēmuma vadītājs tev pusdienās pavaicā viedokli kādā jautājumā, tā taču ir “goda lieta” sniegt pārliecinošu atbildi, vai ne? Bet varbūt uzticamāk būtu neitrālā kontekstā pavaicāt viedokli dažiem nejauši izvēlētiem cilvēkiem no uzņēmuma mērķauditorijas.

Viltus dilemma starp kvalitatīviem un kvantitatīviem datiem

Latvijā valda divi galēji, nepamatoti aizspriedumi pret divām galēji atšķirīgām datu grupām.

Proti, tipiskākos aizspriedumus pret datiem var iedalīt divās lielās grupās. Pie pirmās grupas pieder brīži, kad cilvēki dzird “dati”, un nodomā “lielie dati” jeb “big data” jeb “liela apjoma kvantitatīvo datu statistiskā analīze” (vai arī Excel, SPSS, R, Python u.tml.).

Pie otrās grupas pieder brīži, kad cilvēki dzird tādas frāzes, kā ” cilvēciskais faktors”, “subjektīvs novērtējums”, vai “komunikācijas prasmes”, un nospriež: “Te nav runa par datiem”, tādējādi liedzot sev iespēju izdarīt izsvērtus lēmumus par kvalitatīviem datiem.

Abi izplatītie maldīgie priekšstati, ka (A) “Dati = ‘lielie dati’ vai ‘datu statistiskā analīze’” un (B) ar kvalitatīviem datiem nav iespējams strādāt sistemātiski, bremzē datos balstītu lēmumu pieņemšanu.

Kādēļ tā? No vienas puses, paškritiski jāatzīst, ka nozarēs un nodaļās, kuru darbs ikdienā norit ar tā saucamajām sociālajām prasmēm (piemēram, personāla vadībā, mārketingā, projektu vadībā u.c.), salīdzinājumā ar citām jomām pastāv kompetenču trūkums darbā ar kvantitatīviem datiem. Šīs prasmes netiek pienācīgi novērtētas, pieņemot darbā jaunus cilvēkus. Turklāt bieži jau studiju laikā uz šīm jomām novirzās tie, kuriem ar statistiku “uz Jūs”.

Savukārt nozares un nodaļas, kurās cilvēki īpaši daudz darbojas ar skaitļiem (finanses, pārdošana, ražošana u.c.), riskē piemirst kvalitatīvos rādītājus jeb datus. Taču arī kvalitatīvus datus ir iespējams “kvalificēt”, lai ar tiem varētu strādāt sistemātiski, un, uz tiem balstoties, pieņemtu lēmumus. Piemēram, tādus faktorus kā intervētāja subjektīvs vērtējums par kandidāta atbilstību amatam ir iespējams uzlikt uz skalas no 1 līdz 5. Lai klientu konsultants neoptimizētu veikto pārdošanas zvanu skaitu uz krītošas kvalitātes rēķina, ir iespējams ieviest klientu atsauksmju funkciju, vai arī veikt nejaušu zvanu ierakstu auditu. Līdzīgas pieejas kvalitatīvo datu sistematizēšanai ir iespējamas jebkurā jomā.

Fokuss uz procesu, nevis rezultātu

“Mēs vienmēr esam lietas darījuši šādi” ir viena no destruktīvākajām frāzēm organizāciju darbā.

Augstāk minēto frāzi parasti nākas dzirdēt kā aizsargmehānismu brīdī, kad izteikts ieteikums ieviest uzlabojumu procesos, lai sasniegtu labāku rezultātu. Ja tu kā vadītājs dzirdi šo frāzi, uzreiz vajadzētu saausīties. Ļoti iespējams, šajā brīdī tiek nogriezti spārni kādai labai idejai.

Manā pieredzē šāda uz procesu, nevis rezultātu vērsta nosliece iet roku rokā ar padomju laika un deviņdesmito gadu “vadības skolu”, kā arī darbu valsts sektorā (lai piedod paziņas valsts struktūrās!). Ja padomājam, kāds īpatsvars no vidējiem un augstākajiem vadības posteņiem valsts struktūrās vai kapitālsabiedrībās ir no šī laika posma “skolas”, tad saprotam, ka šis varētu būt būtisks izaicinājums rezultatīvai valsts pārvaldei. Tas nenozīmē, ka pieredzējuši vadītāji nav spējīgi pielāgoties, un fokusēties uz rezultātu. Taču šādi piemēri diemžēl ir gana reti.

Divas svarīgas piezīmes. Pirmkārt, procesi ir būtiska organizāciju darba sastāvdaļa. Procesi ir efektīvi īsceļi, iemītas taciņas, kas nodrošina ātrumu bieži veicamos darbos. Taču zālājā iemītas taciņas esamība nenozīmē, ka blakus nobruģēt ceļu nebūtu efektīvāk. Rīcība, kad par to kāds uzsāk diskusiju, ir atbalstāma ikvienā organizācijā.

Otrkārt, un vēl svarīgāk – cilvēki ir dažādi dažādās situācijās. Pat konservatīvākais vai slinkākais darbinieks varētu izdomāt efektīvāku, vieglāku veidu, kā sasniegt rezultātu. Nepastāv “uz procesu orientēti cilvēki” un “uz rezultātiem orientēti cilvēki”, jo cilvēki nav kastītes. Taču, atkarībā no tā, kādas ir organizācijas motivācijas shēmas, tās var būtiski sekmēt orientāciju uz procesu vai uz rezultātiem. Skaidrs, ka “cieta alga” par 40 darba stundām nedēļām bez papildu motivācijas par labiem rezultātiem sekmēs pirmo.

Kāds vaicās: “Kur cepiens?” Sevišķi daudzu mazo un vidējo uzņēmumu (MVU) īpašnieku un lielo organizāciju augstāko vadītāju vidū ir izplatīts uzskats, ka biznesa tempa dēļ lēmumus nav iespējams pieņemt, balstoties uz datiem. Gribi vai negribi, tie jāpieņem uz intuīciju.

Tik tiešām, tāda mēdz būt daudzu MVU ikdiena. Taču tas, ka bieži nav naudas, lai iegūtu datus, nenozīmē, ka tas nav iespējams nekad, un ka to nebūtu jāmēģina. Tas arī nenozīmē, ka nav iespējams pielietot sistemātiskus datos balstītus lēmumus tādās jomās kā darbinieku pieņemšana darbā un novērtēšana.

“Cepiens” ir tādēļ, ka Latvijā gan privātajā, gan valsts sektorā pārāk bieži dati seko lēmumiem, nevis lēmumi seko datiem.

Labi vadītāji ir kā zinātnieki. Viņi nedomā, ka vienmēr visu zina labāk. Tā vietā viņiem ir hipotēzes, ko iespējams pārbaudīt. Viņi spēj savas hipotēzes skaidri formulēt savām komandām. Un viņi zina, kādus datus iespējams iegūt, lai šīs hipotēzes pārbaudītu.

 [1] Pensilvānijas Universitātes profesors Filips Tetloks aprakstījis šos un citus pētījumus darbā Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, kā arī New Yorker rakstā. Pēdējo 10 gadu laikā Tetloks paplašinājis pētījumu sfēras un konstatējis līdzīgas noslieces arī ekonomikā, finansēs, biznesā un militārās jomās, kuras aprakstījis grāmatā Superforecasting (2015).

https://ir.lv/2020/02/24/pieci-skersli-datos-balstitiem-lemumiem-latvija/?utm_source

4 Examples That Will Confirm You Were Born to Be a Leader

Do you have a natural bent for people and relationships? That's a good starting point.

By Marcel Schwantes Principal and founder, Leadership From the Core@MarcelSchwantes

Ever wonder if you're true leadership material? Perhaps you've been told you are, but the question is, by what standard? Thousands of leadership books are written each year, many of them with marketing agendas to rehash and repackage what has been talked about for decades.

What is true about leadership that will remain unchanged through the centuries is this: It's about people and relationships. And that requires that leaders have a natural bent for both. If you're not into either, you're not a leader.

And you can start with the proven fact that great leaders aspire to lead by serving the needs of their people. You don't need flavor-of-the-month books and expensive formal training to learn this concept.

But you do need to develop and measure yourself against the standards of great leadership (which I strongly propose to be servant leadership). Here are four top leadership characteristics I have witnessed that float to the top. Do any describe you?  

1. You have an innate desire to make people better at what they do.

A core element of intrinsic motivation, as described in Daniel Pink's classic bestseller Drive, is being able to develop mastery in one's work. Obviously, this requires hiring people with the ambition and drive to learn and grow.

Once that is in place, a sign of leadership greatness is creating a learning organization that relies upon the knowledge of individual contributors, rather than the classical hierarchical organization, which relies on the knowledge of the top of the hierarchy.

Leaders who are looking ahead to develop the skills, competencies, and leadership of others have a distinct advantage. As they create the framework for people to develop and progress in mastery, the intrinsic motivation that Daniel Pink writes about is unleashed.

Robert Greenleaf, the founder of the modern servant leadership movement, writes in his classic book Servant Leadership: "When the business manager who is fully committed to this ethic is asked, 'What are you in business for?' the answer may be: 'I am in the business of growing people -- people who are stronger, healthier, more autonomous, more self-reliant, more competent. Incidentally, we also make and sell at a profit things that people want to buy so we can pay for all this.'"

2. Your highest leadership priority is to develop trust.

Nowadays, leaders can't rely on positional authority alone to get things done. Work environments are now flatter, decentralized, dispersed, and virtual. And yet, more than ever, they are faced with business challenges that call for higher levels of innovation, knowledge, and soft skills.

How can leaders ensure that a team is staying cohesive, collaborating at a high level, and headed in the same direction to develop great product and keep customers happy? 

The secret is trust. And the foundation for trust is integrity.

When leaders operate from integrity, they gain the trust and respect of their people. Leaders are seen as dependable and accountable for their actions. People feel psychologically safe in their presence, which increases their influence. 

SAS Institute, voted one of Fortune magazine's Best Companies to Work For twenty-one years in a row, didn't arrive there by accident. It's industry-low turnover is merely 2 percent; the pillars of its culture are based on "trust between our employees and the company," says CEO Jim Goodnight. 

3. You rely on your instincts and gift of intuition.

Great leaders can sniff out the signals in the environment and sense what's going on without having anything spelled out for them. They rely on off-the-charts intuition for timing and the best course of action.

That's a paraphrase by Rob Goffee and Gareth Jones after their extensive research that led to their book Why Should Anyone Be Led by You? 

They refer to these inspirational leaders as good "situation sensors." In essence, these leaders are keen on collecting and interpreting soft data, detecting shifts in climate and ambiance, and reading the silences and nonverbal cues of others.

The authors found these sensors have the capacity to accurately judge whether relationships are working -- a gift of intuition not many have.

4. Your whole reason for working and doing business is to change lives.

Richard Branson, billionaire founder of Virgin Group, said, "There's no point in starting a business unless you're going to make a dramatic difference to other people's lives. So if you've got an idea that's gonna make a big difference to other people's lives, then just get on and do it." 

Even if you're not an entrepreneur with a big dream, and find yourself navigating the political corporate landscape, great leaders instinctively know how to reinforce the mission of their organizations and make it jump out of posters and plaques on lobby walls.

They use their company mission to engage and energize workers; they structure and craft their jobs in a way that allows them to tap into this energy; and they find ways to inject more purpose and meaning into people's work that is aligned with the mission.

Branson also says, "With you and your employees approaching your work with renewed energy and commitment, you'll find that there's little that you can't accomplish together."

Now I ask you, the leader: Could any of your team members accurately describe your mission? When was the last time you had an authentic conversation about how their work aligns with the company mission?